Марк Бертолини - Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

В какой-то момент подошел представитель профсоюза.

– Что вы делаете? – спросил он меня. – Где ваш напарник?

– Он снаружи, – сказал я.

– Что здесь происходит?

– Легче работать так.

– Вы не можете менять рабочий процесс, – сказал он. – Он слишком специфичен. Профсоюз занимается этим. Прекратите это, или это будет стоить нам работы.

Я стоял там в тяжелых ботинках, джинсах, толстовке, комбинезоне, очках и берушах; изо рта у меня свисала сигарета, и я был весь в смазке. А он был в брюках, белой рубашке и красном галстуке. Я посмотрел на него и сказал:

– Знаете, я тот человек, который на самом деле улучшил процесс, и вы говорите мне, что я не могу это сделать, стоя в чистенькой белой рубашке. Как вы получили эту работу?

– У вас должен быть диплом, – сказал он.

Я вернулся домой, открыл перечень предметов университета штата Уэйн и обвел кружками предметы, которые я уже прошел. Потом обвел квадратами те предметы, которыми я занимался и не сдал, хотя мог бы легко с ними покончить, если бы уделял занятиям больше внимания. Потом решил, диплом по какой специальности я могу получить за кратчайшее время.

И со своим средним баллом 1,79 я вернулся в университет штата Уэйн, где мой брат Джон уже играл в футбольной команде. Позже он говорил: «Я так горжусь своим братом Марком. Когда я начал учиться в университете штата Уэйн, он был второкурсником, и когда я закончил университет, он был второкурсником». Я же предпочитаю говорить, что восемь лет, которые понадобились мне, чтобы получить диплом, продемонстрировали мою приверженность делу.

Этот ранний опыт работы научил меня, что правильное и неправильное часто конкурируют друг с другом, и даже когда вы делаете что-то правильно, вы можете делать что-то неправильно. Когда в своей карьере я получил больше возможностей для управления, я смог сделать большее, чем просто агитировать за перемены: я мог менять что-то сам.

Это, по сути, одна из обязанностей лидера – проникнуть вглубь организации и установить четкие ориентиры того, что является правильным.

Например, «Этна» нанимает некоторое количество врачей, чтобы помочь нам оценить терапию и определить страховое покрытие, но иногда после выхода к нам они забывают свою врачебную миссию. Однажды я получил письмо от нового застрахованного, у которого была гипертония. Он объяснял, что лекарство, которое оплачивалось его предыдущей страховой компанией, отсутствует в нашем формуляре, поэтому «Этна» требует, чтобы он использовал «ступенчатую терапию» [14] Тактика подбора лечения, когда начинают с самых «слабых» препаратов, постепенно переходя к более «сильным». , или попробовал менее дорогие лекарства прежде, чем мы оплатим ему то, к которому он привык.

Мужчина утверждал, что у него есть и другие проблемы со здоровьем, и прислал файл медицинской карты, в которой на восьмой странице было указано, что у него есть повреждение зрительного нерва [15] Возможное осложнение гипертонической болезни. .

Он был прав. Учитывая серьезность состояния, ему не нужна была ступенчатая терапия.

Я позвонил врачу, который занимался этим случаем.

«Зачем вы вмешиваетесь в лечение гипертонии человека, у которого уже есть повреждение зрительного нерва? – спросил я. – Неужели мы хотим сделать его слепым?»

Врач сказал, что требовал ступенчатую терапию в соответствии с нашей политикой. Он просто следовал правилам.

«В чем заключается ваша работа? – спросил я. – Она состоит в том, чтобы убедиться, что мы никому не навредим и что каждый получает верное лечение. Работайте головой. Вы – врач. Вы были обязаны изучить всю карту этого человека и одобрить препарат».

Это был классический пример человека, который думал, что делает все правильно, но не делал того лишнего шага, который был нужен, чтобы сделать все правильно. Что такого есть в нашей человечности, что мы каждый день приносим на работу? Это способность распознавать потребности других и находить способы уменьшить их страдания, предлагать комфорт и хорошо относиться к людям.

Иногда вам приходится игнорировать правила, чтобы сделать то, что нужно, и добраться до восьмой страницы.

Смелые инициативы требуют безупречного исполнения, но я понял, что не менее важно правильно подходить к мелочам. Они обладают кумулятивным эффектом и могут служить строительными блоками для более амбициозных проектов. Они также могут задавать тон ценностям организации.