Юрий Кондратьев - Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

Тут важно отметить – существуют две принципиально разных, противоречащих теории о назначении кадровых агентств и о миссии внешних и внутренних рекрутеров:

1. Задача рекрутера – наиболее тонко понять бизнес, клиента, его личность, взаимодействия внутри компании, точно усвоить сформулированные требования. На выходе дать руководителю оптимального кандидата или просто «звезду».

2. Задача рекрутера – наиболее широко охватить рынок потенциальных кандидатов, отобрать кандидатов по принципу Парето (сформулировать ключевые, основополагающие требования, которые дают кандидату условно 80 % успеха для данной вакансии): стараться дать руководителю максимальный выбор из кандидатов, которые соответствуют его профайлу от 60–70 % до 100 %, оставив дальнейшее право выбора за ЛПР.

Существование таких двух теорий – уже частая причина недопонимания между рекрутерами и ЛПР.

Первая теория красива. Это именно про неё вы читаете книги. Именно она кажется той самой заветной целью и миссией любого рекрутера. И знаете, технически это возможно. И действительно, если бы мы жили в утопии, такое описание могло быть единственным сценарием работы рекрутера. Но прошу понять, должны сойтись следующие факторы, чтобы первая теория сработала:

• Рекрутер должен по-настоящему хорошо знать компанию (знать сотрудников лично, знать все процессы и подводные камни, знать популярные причины ухода сотрудников из компании и т. п.).

• Рекрутер должен быть хорошо знаком с ЛПР (или, по крайней мере, руководитель должен открыто о себе рассказывать, о своих взаимоотношениях с сотрудниками, в т. ч. реальных ожиданиях от будущего сотрудника).

• Рекрутер должен хорошо предметно знать вакансию, которую будет подбирать – ситуацию по ней на рынке, популярные запросы кандидатов, должен хорошо оценивать требования клиента, их выполнимость.

• Рекрутер должен хорошо представлять, зачем искомой «звезде» или оптимальному кандидату нужна работа именно в этой компании.

• Рекрутер не должен чувствовать давления от клиента с формулировкой «где кандидаты», так как эта формулировка как «красная тряпка» на него действует и побуждает показать «кого-нибудь», а не «кого надо».

• Рекрутер должен быть однозначно бизнес-ориентирован. Он должен быть мини-бизнесменом.

• Рекрутер должен иметь идентичный с руководителем взгляд на способы оценки и анализ результатов.

Список можно продолжать и продолжать. Даже внутренним HR порой сложно соответствовать всем этим критериям по объективным причинам. Не говоря уже о внешних рекрутерах, которые даже в офисе компании-клиента часто не бывают вообще. Но даже если пункты соблюдаются, такой подход может дать обратный эффект. Потому что каким бы крутым рекрутер ни был, он – не руководитель в рамках этой вакансии. А руководитель, формируя вакансию, имеет свойство допускать ошибки.

Уверен ли ЛПР, что все эти пункты соблюдены, чтобы требовать от рекрутера выполнение плана А (поиска только «звезды» или оптимального кандидата самостоятельно, без участия самого ЛПР)? Есть такое замечательное и так применимое сюда слово – валидность. Так вот, степень валидности данного метода не высока – каждый раз ЛПР, запрашивая такой подход, может получать очень непредсказуемый результат:

• Рекрутер пропал на 3 недели, а затем вернулся с кем-то, но совсем не тем, кого вы ожидали. Рекрутер искренне верит, что нашел то, что нужно ЛПР.

• Рекрутер вернулся через три дня с «супер-кандидатом», который после собеседования отказался сам от вашей компании, а затем рекрутер сообщил, что «рынок кончился».

• Рекрутер действительно нашел достойного кандидата за короткий срок. И руководитель готов нанять человека. Но может ли ЛПР быть уверенным, что это лучшее и оптимальное решение по текущему рынку труда?

Теория № 2 (или второй подход для рекрутмента) появилась не как самостоятельный подход, а именно как противовес тем внушительным рискам, которые имеет ЛПР в вопросе подбора персонала. В подборе персонала легко ошибиться – это работа с людьми. Речь не идет о покупке товара, который может быть типовым, с четкой технической инструкцией (или составом для продуктов питания), с пониманием, пусть и приблизительным – сколько этот товар прослужит, как будет выполнять свою функцию. И да, конечно, товар не может отказаться себя продавать. С подбором персонала всё иначе. Чтобы подобрать того, с кем союз действительно будет долгим и взаимовыгодным, нужно идти на понижение различного рода рисков. Соответственно, второй подход и выполняет эту функцию. В результате такого подбора ЛПР занимает активную позицию, он участвует в подборе как направляющее, комментирующее и отбирающее лицо. Это лучший, на мой взгляд, возможный союз рекрутера и руководителя.