Георгий Наумов - Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

Встав на путь децентрализации, необходимо выстраивать систему, в которой по горизонтали эффективно выстроены обмен информацией и координация действий, в результате чего организация очень быстро перестраивается в ответ на внешние и внутренние вызовы. И для этого необходимо реализовать ряд специфических механизмов, о которых речь пойдет в рамках последующих атрибутов.

Здесь же мы обсудим структуру как таковую и зададимся ключевым вопросом: может ли коммерческая организация существовать при полном отсутствии иерархии? Нужен ли в распределенных структурах топ-менеджмент? Она же вроде как сетевая и самоорганизующаяся. И если топ-менеджмент нужен, то зачем?

Исследования показывают, что в коммерческих организациях полное устранение иерархии и построение одноуровневой сети – утопия. Одноуровневые (или близкие к ним) сети могут существовать в волонтерских организациях или общественных объединениях, но в коммерческой организации всегда будет больше одного уровня управления.

Исследуя феномен сетевых организаций, Ори Брафман и Род Бекстрем пишут: «В тот самый момент, когда вы добавляете в ваше уравнение собственность, все меняется: организация-морская звезда превращается в паука» [ «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров»], имея в виду, что распределение ресурсов и управление активами всегда требуют надстройки над сетью.

Это связано с тем, что в коммерческих организациях подразделения даже в условиях сотрудничества в сетевой логике тем не менее конкурируют за внутренние ресурсы и поэтому как минимум один уровень иерархии, отвечающий за распределение ресурсов, должен существовать.

Но наличие такой надстройки отнюдь не обязывает организацию быть иерархическим неповоротливым монстром с многочисленными уровнями управления. Эту ненужную многочисленность можно устранить, оставив в итоге только один вышестоящий над сетью уровень управления со следующими задачами:

• Формирование правил, на основе которых распределяются ресурсы;

• Определение базовых правил взаимодействия;

• Верхнеуровневый арбитраж в ситуации нарушения правил и отсутствия возможности у участников сети договориться на горизонтальном уровне.

Таким образом в случае коммерческих организаций мы не говорим про одноуровневую сеть в чистом виде, но говорим про то, что подавляющая часть взаимодействий должна осуществляться в сетевой, а не в иерархической логике, а многочисленные уровни управления должны заменяться небольшим количеством простых и понятных правил.

Коммерческая организация существовать в условиях полностью децентрализованной структуры не способна и требует наличия более одного уровня управления.

Но это не исключает того, что доминировать будет сетевая организационная логика.

Данный факт приводит нас к концепции «гибридной» организационной структуры, сочетающей в себе централизацию с децентрализацией, обеспечивая наилучшую позицию с точки зрения как внутренней конкуренции за ресурсы, так и реакции на внешние изменения. И наличие именно такой гибридной организационной структуры и является первым атрибутом жизнеспособной и успешной организации:

Атрибут № 1

Жизнеспособная и успешная организация имеет гибридную организационную структуру с высокой степенью децентрализации

Уже накоплено достаточно большое количество прецедентов, которые позволяют говорить о том, что в основной массе реализация гибридной организационной структуры достигшей определенного размера компании (начиная с уровня среднего бизнеса) предполагает выделение ряда полнофункциональных бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность для определённых потребительских сегментов, а также корпоративного центра, функциями которого могут быть (в различных комбинациях):

• Финансовое обеспечение бизнес-единиц, контроль их финансового состояния и ключевых результатов деятельности;

• Формирование общекорпоративной стратегии и помощь бизнес-единицам в разработке их собственных стратегий;

• Обеспечение механизмов продуктивных взаимодействий бизнес-единиц;

• Выявление и распространение лучшего внутриорганизационного и внешнего опыта;

• Обеспечение ряда операционных функций, на которых централизация обеспечивает экономию в силу эффект масштаба (стратегические закупки пересекающихся для ряда бизнес-единиц сырьевых групп, управление общими каналами сбыта и пр.).