Константин Борисов: Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов

Вот какие виды «цемента» мы обнаружили, поработав с сотнями российских управленческих команд:

● Общая цель – куда мы все вместе движемся? Имеем ли мы единое видение конечного результата?

● Общие ценности – есть ли у нас хороший ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались, кроме как за деньги?»

● Коммуникации – насколько хорошо и регулярно мы взаимодействуем друг с другом?

● Лидерство – может ли участник команды проявить инициативу, принято ли это, или руководитель это запрещает? Участники команды – кто они, самоценные специалисты или вечные ассистенты руководителя?

● Круг доверия – может ли участник команды признаться коллегам в том, что он совершил ошибку?

● Четко распределенные роли – все ли знают, что можно ожидать от товарищей? Как распределены зоны ответственности?

● Кризис. Чтобы кристаллизоваться и сплотиться, команда должна пройти через кризис. Вместе. Об этом болезненном, но необходимом опыте говорят все герои наших интервью. Да, во время кризиса команда кого-нибудь потеряет – а именно тех, кто не мог или не хотел идти дальше вместе. Но она приобретет закалку и стойкость – как алмаз, миллион лет формировавшийся под давлением и достигший совершенства.

Как все эти элементы работают в реальном бизнесе? Давайте посмотрим на реальные кейсы из нашей практики.

Недавно у меня была командная сессия с крупным девелопером, который пережил смену акционера. Компания вставала на новые рельсы и перезапускала свой бизнес.

Пришла новая управленческая команда, проработала вместе несколько месяцев, но оказалось, что далеко не все менеджеры одинаково понимают общую цель. У многих их них возникли вопросы: «Послушайте, вы хотите заработать большие деньги, но как это сделать с нашим продуктом? Мы же долгие годы строили жилье эконом-класса, и тут вы говорите, что мы с этим имиджем, репутацией и, главное, с этими подходами к строительству теперь начнем строить уже в сегменте среднего класса. Как так? Наша цель – исправить продукт!» Другие возражали: «Нет, наша цель – зарабатывать деньги для акционера, давайте просто больше строить!»

Это привело к очень важному разговору о том, что цели, может, и достижимы, но команде и компании предстоит проделать огромную работу над ошибками. И пока команда не прошла через это обсуждение, далеко не все в ней верили в успех.

Общая цель – это ключевая скрепа команды. Первое – знаем ли мы ее? Второе – верим ли мы в нее? И третье – что будет, когда мы ее достигнем?

Топ-менеджеры часто забывают о третьем пункте, но он очень важен. Когда я проводил сессию по развитию руководителей для крупнейшей в России лизинговой компании, один из руководителей задал интересный вопрос: «Хорошо, мы станем лидером. Меня как руководителя это мотивирует. Но что тогда изменится для моих ребят, которые работают на передовой, в автосалонах? Они-то что получат от этого?» Мы стали формулировать цель так, чтобы всем, включая рядовых сотрудников, стало понятно, что произойдет после того, как цель будет достигнута.

И вот что получилось:

1. Чем больше и успешнее компания, тем больше скидки, которые мы сможем получать от поставщиков.

2. Чем больше скидки, тем больше будет клиентов.

3. Чем больше лояльных клиентов, тем мы известнее и стабильнее.

4. Став первыми в регионе, мы сможем выделить больше денег на автоматизацию, чтобы у вас появились новые инструменты и вы могли продавать еще больше. А еще ваша стоимость на рынке вырастет.

5. За рекордные продажи вы получите отличные бонусы. А в конце года мы устроим грандиозную вечеринку и уедем за город на несколько дней.

Даже великую цель нужно разжевать так, чтобы не только менеджер, но и рядовой сотрудник понимал, почему она важна и что означает лично для него. И все же сначала нужно достичь общего понимания и веры в цель у управленческой команды.

Проводя командные сессии, я в самом начале прошу участников, не совещаясь друг с другом, сформулировать цели компании и записать их на карточках. В одной девелоперской компании было 16 руководителей – и я получил 16 разных ответов. Часть была вариациями на тему денег – от указания конкретных сумм до абстрактного «зарабатывать деньги для акционера». Но у других цели были совсем разные, например «исправить репутацию компании» или «строить красивые дома». Оказалось, что компанией руководит команда из 16 человек, бегущих в совершенно разные стороны. Это стало интересным открытием для акционера! Далее мы провели общее обсуждение и выяснили, что ключевой целью акционера являются определенные доходы и определенные темпы роста. Исправление репутации и разработка обновленного дизайна домов тоже были нужны, но как средства достижения цели, а не как сама цель.