Виктория Зайцева - Как сделать сотрудника идеальным

Теперь сотрудник понимает, что именно привело его к победе. И в следующий раз, скорее всего, постарается повторить свои действия. Руководителю удалось показать работнику, что использование инструментов приносит пользу ему самому.

Пример о пользе от описания конкретных действий при похвале:

Когда я проводила свой первый вебинар, я очень внимательно подошла к подготовке. Я знала, что моя руководитель будет среди участников, чтобы потом дать мне обратную связь о моей работе.

Сначала все шло хорошо, но когда я начала задавать слушателям вопросы, я осознала, что не учла то факт, что печатание ответов занимаем довольно длительное время, а чем его занять – я не придумала. В результате, я неловко молчала секунд 20, пока не появлялся первый ответ. На будущее я дала себе слово придумать какие-то небольшие информационные блоки, которыми я буду заполнять эту пустоту. Все остальное, на мой взгляд, прошло отлично – был активный чат, в конце участники выразили благодарность.

После вебинара меня пригласила к себе руководитель, и оказалось, что многое было сделано не достаточно хорошо. Она детально мне об этом рассказала, и, когда я, приунывшая стала уже вставать со стула, чтобы уходить, она, видимо поняла, что меня нужно подбодрить и сказала – «но вот что у тебя было шикарно – так это паузы перед ответами! Это ты молодец, их мало кто выдерживает». Сказать, что я была удивлена подобным комментарием – это не сказать ничего. Я ответила: «Это правда? Я как раз думала, что это плохо и хотела в следующий раз их заполнить!». Теперь уже удивлена была моя начальница: «ты что, конечно не нужно. Люди могут либо слушать, либо писать. И если ты задашь вопрос, а потом будешь что-то говорить, то люди будут тебя слушать, а не ответ писать. Именно из-за пауз у тебя был такой активный чат. Ни в коем случае не меняй этого!».

Этот пример показывает, что я, будучи тогда новичком, не увидела связи между паузами и активностью чата, этот положительный результат я получила случайно, и если бы руководитель не обратила на это мое внимание, то в следующий раз я бы уже не достигла его.

Вспомните три ситуации, когда вы хвалили за что-то своего сотрудника. Оцените, каких целей достигала ваша похвала – мотивации и/или закрепления поведения. Соответствовало ли это тем целям, которых вы хотели получить в результате этой похвалы?

Для тренировки сформулируйте одну положительную обратную связь, направленную на закрепление успешных действий менеджера. Для этого продумайте или пропишите, какие именно действия менеджера привели его к успешному результату.

Для того чтобы понять, какая обратная связь важнее – положительная или отрицательная, давайте проведем мысленный эксперимент. Представьте, что вы хотите, чтобы человек принял какую-то позу, которую вы загадали. Например, сел на стул, скрестив ноги по-турецки, и закинул руки за голову. Человек не знает, какую позу ему нужно занять.

Как вы думаете, в каком из вариантов он быстрее справится со своим заданием?

Вариант 1 – вы говорите «не верно» каждый раз, когда он совершает не верное движение

Вариант 2 – вы говорите «верно» каждый раз, когда он совершает верное движение

Вариант 3 – вы никак не реагируете на его действия.

Вариант 4 – вы говорите «верно» и «не верно» в зависимости от совершаемых им действий.

Какая стратегия максимально поможет вашему сотруднику? Конечно, 4ая. А какая на ваш взгляд будет наименее эффективна и удлинит время выполнения задачи до бесконечности? Да, это 3я стратегия – отсутствие какой-либо обратной связи от руководителя.

Отсюда вывод: любая обратная связь лучше для выполнения задач, чем полное ее отсутствие. А вот далее уже начинается более интересная картина. Как вы думаете, какая стратегия стоит на втором месте по эффективности? Если вы проведете этот эксперимент в реальной жизни несколько раз, то увидите, что обычно на втором месте по скорости выполнения задачи вариант 1 (только критика). На третьем – вариант 2 (только похвала).

Однако, кроме того, чтобы сотрудник делал задачу качественно, нам важно, чтобы он был еще и замотивирован, то есть хотел ее делать длительное время, не отлынивал от нее, как только отвернулся руководитель. И если после использования этих вариантов мы спросим у людей, которые пытались выполнить задачу и занять загаданную позу, насколько им было комфортно выполнять задачу и хотели ли бы они выполнить аналогичную задачу еще раз, то наиболее замотивированными на повторное выполнение будут люди, к которым применялся варрант 2 – только положительная ОС.