Джулиан Ричер - Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу

На мой взгляд, говоря об этичном бизнесе, важно ответить на два взаимосвязанных вопроса. Во-первых, каковы мотивы и основания для выстраивания этичной организации? Во-вторых, как обществу обеспечить этический контроль над капиталистической системой?

Оговорюсь сразу: я твердо верю в капитализм. Я считаю, что это единственная экономическая система из придуманных человечеством, которая реально обеспечивает возможности для личного благополучия и процветания. В то же время я прекрасно понимаю, что у этой системы есть свои минусы. Порой приходится слышать: если ты капиталист, смирись с недостатками системы – или не называй себя капиталистом. Я категорически с этим не согласен.

ЗАНИМАТЬСЯ БИЗНЕСОМ Я НАЧАЛ РАНО.Когда мне было четырнадцать лет, я за десять фунтов купил подержанный проигрыватель Bang & Olufsen , хорошенько его почистил и продал за двадцать два. Полученной прибыли (в 1973 году она примерно равнялась сумме выдаваемых мне карманных денег) оказалось достаточно, чтобы я навсегда подсел на это дело. В семнадцать лет я уже арендовал огромный белый мерседес и каждый вторник и четверг после обеда объезжал на нем Бристоль: я покупал стереосистемы и перепродавал их в местные магазины – это было в начале 1970-х, на пике Hi-Fi-бума. Оставалось сделать следующий шаг – открыть свой магазин. Я сделал это через два года, подыскав крохотное помещение неподалеку от Лондонского моста. Мне как раз исполнилось девятнадцать.

Можно сказать, что моя первая встреча с миром этичного бизнеса произошла еще до того, как я заключил свою первую сделку. В детстве я слышал, как родители рассказывали о своем знакомстве. Оба они, будучи менеджерами, попали на стажировку в филиал Marks & Spencer в Килберне. По их словам, в M&S тогда царила атмосфера патернализма – в хорошем смысле слова. Председатель совета директоров регулярно инспектировал все филиалы. Он приезжал на лимузине с личным водителем, но первым делом шел проверять чистоту туалетов для персонала и качество горячей пищи в служебной столовой. Мои родители всегда отзывались об этом человеке с большим уважением. Я рос в убеждении, что компания обязана заботиться о сотрудниках, которые, в свою очередь, будут к ней лояльны. Позже, когда я поступил в Клифтонский колледж, меня вдохновлял пример старосты студенческого общежития Эрнеста Полака и его призыв отправиться на каникулах в ЮАР и принять участие в акциях протеста против апартеида (рискуя получить полицейской дубинкой по голове). Именно он внушил мне страстную веру в идеалы равноправия – и точно так же много лет спустя я под влиянием жены проникся глубокой верой в христианские ценности.

С того дня, когда я выгодно перепродал первый проигрыватель, я полюбил торговлю. Несомненно, мною двигало стремление к прибыли. Одним из самых мощных побудительных мотивов для меня всегда, особенно в молодости, было желание заработать. Но, начиная строить собственную компанию и учась на своих ошибках, я постоянно помнил о том, что в ведении бизнеса главное – отношение к людям.

Настоящий переворот в моем сознании произошел, когда тридцать с лишним лет назад я прочитал классическое бизнес-пособие Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства». Авторы выделяют несколько ключевых факторов, способствующих, по их мнению, успеху компании, и один из них – это отношение руководства к сотрудникам и клиентам: «Слишком многие руководители забывают об основах – быстродействии, качественном обслуживании клиентов, практических инновациях – и о той истине, что ничего из этого невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу». Я начал применять идеи, почерпнутые из этой книги, в своей бизнес-практике и убедился в том, что они и в самом деле работают. В начале 1990-х мне довелось опробовать их в другой корпоративной среде. Меня пригласил к сотрудничеству Арчи Норман, который на тот момент только что возглавил сеть супермаркетов Asda . Демографический состав сотрудников Asda заметно отличался от нашего, не говоря уже о том, что это была гораздо более крупная компания (около 75 тысяч человек), но нам удалось доказать: подход, основанный на повышении мотивации сотрудников Richer Sounds , применим и там, и он ведет к резкому росту производительности труда. В этом отношении люди везде одинаковы: молодые и постарше, женщины и мужчины, занятые полный день или несколько часов – все хотят, чтобы их уважали и ценили. И каждый способен внести свой вклад в общее дело. Главное – дать им такую возможность.