Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Корпоративная культура (КК) – это символы, традиции, правила поведения и ценности, разделяемые большинством в компании.

Дон Бек и Крис Кован в книге «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке» используют термин «Мем», содержащий набор поведенческих инструкций, передаваемых от одного поколения к другому, социальных артефактов и ценностных символов, скрепляющих социальные системы. Подобно интеллектуальному вирусу, мем размножается через различные концепции, такие как стили одежды, новые слова в языке, популярную музыку, архитектурный дизайн, формы искусства, религиозные выражения, социальные движения, экономические модели и моральные императивы относительно того, как должна строиться жизнь. Мемы действуют подобно элементарным частицам. Объединяясь, они порождают своего рода мета-мемы – «ценностные мемы» (цМемы), – которые формируют наше мировоззрение. Изначально формируясь в мозгу каждого человека, цМемы обладают такой жизненной силой, что овладевая целыми группами людей, они структурируют мышление, системы ценностей, формы политического устройства и мировоззрение целых цивилизаций. ЦМемы являются краеугольными камнями корпоративных культур, определяющих, как и почему принимаются решения. ЦМемы, являясь базовой культурной ДНК, проявляются на уровне личности, организации или общества и определяют их успех или неудачу.

Прозвучит негативно, но отмечу, что ЦМем оккупирует человеческий мозг подобно тому, как паразит вселяется в тело, и перестраивает образ мышления жертвы под себя. Однако, в отличие от паразитов, цМемы могут иметь и положительное влияние.

Создатель крупнейшего хедж-фонда в мире Bridgewater Рэй Далио в своей книге «Принципы» задается вопросом зачем нужны жизненные принципы. В основе принципов лежат ваши ценности. То, что вы считаете важным для себя. Принципы – это мост между вашими ценностями и вашими действиями. Принципы помогают жить в гармонии с вашими ценностями. Они направляют ваши действия и помогают принимать верные решения, если вы столкнулись со сложным выбором. Не всегда можно судить о принципах по действиям. Важно еще знать какие мотивы двигали человеком. Например, все знают, что воровать – это плохо. Но на чем основана ваша позиция? Вы боитесь наказания или сочувствуете жертве? Или, возможно, задумываетесь о том, что не хотите жить в мире, где нет понятия «частная собственность»?

Интересную мысль относительно ценностей высказал Джим Коллинз в бестселлере «От хорошего к великому». Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. По мнению автора, чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Эта мысль справедлива не всегда. Ценности непосредственно влияют на корпоративную культуру компании. Например, ранее в UBER – компании с ярко выраженной конкурентной культурой – были такие ценности как «если не подсуетишься – не победишь», и поэтому в критические моменты сотрудники переступали закон. К ключевым ценностям так же относились «смелые ставки», т. е. подразумевалось, что лучше просить прощения, чем разрешения. Когда в Индии водитель UBER напал на клиентку, UBER посчитал это происком конкурентов и путем подкупа добыл медицинскую карту жертвы. UBER взламывал сайты конкурентов и добавлял фальшивую информацию. Не доказано, что указания по всем этим случаям давал лично Каланик, но он построил КК, которая считала подобное поведение приемлемым.

Переработки до изнеможения были нормальной практикой в компании из-за ценности «суперзакачка», подразумевающая установку на продвижение компании вперед во что бы то ни стало. Бывший программный менеджер называет культуру компании «ткни пальцем». Причем непрекращающийся страх перед руководством был даже более истощающим, чем переработки: «Никогда не знаешь, за что тебе попадет».