Эми Уоллес - Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Никто не застрахован от критики; и, конечно, я не исключение. С тех пор как я ушел из GE, в СМИ появилось много негативных отзывов о компании, и я часто хмурился, читая их. Но на этот раз у меня возникла идея. Я был поражен тем, как нетерпимо наши студенты относились к отрепетированным речам или упрощенным спискам практических рекомендаций. Казалось, их любимым вопросом был «Как вы до этого додумались?». Они жаждали узнать, как выжить в мире неопределенности, и теперь я понял, что в высшей степени квалифицирован, чтобы поделиться своим мнением.

Так что я попросил моего коллегу Роба Зигеля разослать всем студентам бизнес-школы электронное письмо с приглашением на ранее не запланированный семинар под названием «Джефф Иммельт без ретуши». Задание: спросите меня о чем угодно.

В следующую пятницу в пять часов вечера самая большая аудитория была набита битком. Один из студентов вызвался принести вино и кексы, поэтому настроение было на удивление праздничным. «В последнее время обо мне и о GE много писали, – начал я. – Я подумал, что у вас могли возникнуть вопросы».

В течение примерно часа студенты спрашивали, а я отвечал. Началось все с вежливых вопросов, например: «Что самое сложное, с чем вы столкнулись как руководитель?» Я рассказал о некоторых трудностях GE: об 11 сентября, о финансовом кризисе 2008–2009 гг., а также об аварии ядерных реакторов на «Фукусиме» (которые были спроектированы GE). Другой студент спросил об одной из моих любимых тем – глобализации. Я описал, как мы с коллегами сделали GE более гибкой, сформировав сильные команды на местах по всему миру и передав им полномочия по принятию решений на региональных рынках.

Другие студенты оказались настроены более критически. «Что произошло в GE Power?» – спросил один. Другой попросил прокомментировать утверждение The Wall Street Journal о том, что я создал в GE культуру «театра успеха», побуждающую людей подавать все в позитивном ключе, несмотря ни на что.

Помню, что солнце уже начало садиться за деревья, когда один из студентов поднял руку. У него на столе лежала распечатка статьи из Fortune . «Как вы могли допустить это?» – спросил он. В ответ я мог лишь сказать ему правду: делал все возможное, чтобы этого не допустить. «Ужасно чувствую себя из-за проблем компании, – продолжил я. – Знаю, некоторые считают, что я их подвел, и это будет мучить меня всю оставшуюся жизнь. Но чувство вины за прошлое не поможет GE игнорировать ложь или признать ее правдой. GE теряет клиентов и таланты. Они решают не ту проблему».

Я хотел, чтобы в тот день студенты увидели, что я могу признать собственное несовершенство, а также защищать и отстаивать свою позицию, не выглядя при этом слабым. Именно так ведут себя лидеры.

Позже я понял, что именно дал мне тот семинар. Именно тогда я впервые осознал, что не просто могу написать эту книгу, но и должен это сделать.

Я подошел к проекту как к серьезной проверке на прочность: себя самого и своего наследия. Люди склонны помнить ту «правду», которая выставляет их в лучшем свете. Это защитный механизм любого человека, в том числе и мой. Я чувствовал, что подобную книгу стоит писать, только если хочу копнуть глубже, а не полагаться лишь на собственное видение событий. С помощью моего соавтора я нашел и опросил более 70 человек внутри и вне GE, которые поделились мыслями и воспоминаниями, сделавшими эту книгу лучше. Некоторые из них рассказали истории, которые я не помнил, пока не услышал их вновь. Другие исправили ошибки. Важнее всего то, что многие из этих людей подтолкнули меня к ответу на некоторые вопросы, которые задавали мои критики. Например, почему, когда GE вышла из страхового бизнеса, мы не избавились от активов по долгосрочному медицинскому уходу? Почему я так решительно поддержал приобретение GE французской энергетической компании Alstom, когда казалось, что мир движется в сторону зеленой энергетики? Почему мой непосредственный преемник пробыл на посту так недолго (и что это говорило о самом процессе преемственности)? И да, привет моим студентам из Стэнфорда, что, черт возьми, случилось в GE Power?

В 2001 г. я стал генеральным директором компании, представления о которой не соответствовали реальному положению дел. В организации, которую я унаследовал от Джека Уэлча, была сильная корпоративная культура и трудились замечательные люди. Но поток идей иссяк. Годом ранее, будучи руководителем GE Healthcare, я пытался купить производителя ультразвукового оборудования Acuson, но Джек отказался, потому что компания находится в Маунтин-Вью, Калифорния, и «люди там сумасшедшие». Я возразил, что такое расположение дало бы нам возможность закрепиться в Кремниевой долине, Мекке инноваций (что в итоге и сделал наш конкурент Siemens, который позже купил Acuson). В то время как некоторые в GE полагали, что компании всегда будут гарантированы отличные результаты, я беспокоился, что мы утратили гибкость и любопытство.