Майкл Рейнор - Как думают великие компании - три правила

Однако на самом деле все не так печально, поскольку, наряду с повсеместно присутствующими культовыми символами типа Microsoft или Oracle в области программного обеспечения или Amgen и Genzyme в биотехнологии, существует множество компаний и даже отраслей с уровнем деятельности, намного более близким к масштабам обычного человека. В качестве примера можно привести не только компанию 3M с ее легендарной тягой к инновациям и тысячами продуктов на потребительских и промышленных рынках, но также и WD-40, весь бизнес которой держится на одном-единственном незапатентованном продукте, первоначально разработанном для предотвращения коррозии в ракетах, несущих ядерные заряды, который, как оказалось, без всяких изменений можно использовать для смазывания скрипучих петель и т. п. Повсеместно присутствующая McDonald’s – исключительная, но исключением является и Luby’s Cafeteria, владеющая сетью из 43 заведений, из которых только три находятся за пределами Техаса. В этот список входят и IBM, и Syntel, которая в 200 раз меньше IBM {38} 38 Эти показатели относятся к 2010 г., когда компании разбивались на категории по рентабельности. . И мы находим выдающиеся компании всех форм и размеров именно потому, что наш метод позволяет отдельно оценивать влияние управленческих решений на рентабельность компании.

Мы уверены: наши выводы полезны, потому что они представляют собой содержательные утверждения, а не прописные истины. Это важно, но этого недостаточно. Чтобы при принятии важных решений люди принимали наши выводы всерьез, они должны быть истинными или как минимум достаточно справедливыми. Так это или нет, можно определить только с помощью методов, которые мы использовали, чтобы найти доказательства, подтверждающие их правильность.

Аналогично, выборка в нашем исследовании включает в себя компании и отрасли, которые, наверное, вам хорошо знакомы: производитель бытовой техники Maytag, производитель кондитерских изделий Wrigley, розничный продавец одежды Abercrombie & Fitch и производитель фармацевтических препаратов Merck – компании если не общеизвестные, то, во всяком случае, легко узнаваемые. Эти компании обязаны своим величием, в частности знаковым, устоявшимся брендам, агрессивной глобализации, новаторской рекламе, которая сама стала культурным феноменом, и суперзвездным руководителям. Их истории вдохновляют нас, потому что дают нам ощущение того, что «это возможно».

Вместе с тем в нашу выборку входят и гораздо меньшие и менее известные компании, борющиеся с конкурентами в отраслях, привлекающих гораздо меньше внимания. Небольшая семейная автотранспортная компания Heartland показывает, каким образом фокусирование бизнеса может обеспечивать выдающуюся рентабельность. Thomas & Betts показывает, что инновации могут быть важным фактором успеха в низкотехнологичном сегменте – изготовлении электропроводки. Weis Markets показывает, насколько эффективными могут оказаться смелые стратегические шаги в продуктовом бизнесе в сельской Пенсильвании. Это, пожалуй, еще более вдохновляющие примеры, но совсем в ином плане, потому что для многих из нас их истории так или иначе перекликаются с нашим собственным опытом.

Мы посвятили эту главу описанию наших методов и в той мере, в какой сочли это уместным, сравнению наших методов с другими. Наши методы не являются совершенными, но совершенных методов не существует. Но мы полагаем, что нам удалось существенно улучшить методы выявления компаний с действительно выдающейся рентабельностью за счет выделения периодов с высокой и низкой рентабельностью и сопоставления различий в поведении с различиями в рентабельности, так чтобы это обеспечивало более высокую степень достоверности выводов.

В следующих главах мы подробнее опишем наши методы и представим доказательства обоснованности трех правил: «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет . К тому времени, когда вы дойдете до главы 6, вы уже сможете оценить справедливость наших требований.

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» – это суть того, что удалось выяснить в ходе нашего исследования относительно связей между конкурентной позицией и выдающимися показателями. Конечно, конкурентная позиция является предметом исследования и обсуждения на протяжении многих десятилетий. Но при всех кажущихся различиях между подходами и концепциями конкурентное пространство, как правило, определяется неценовой стоимостью, которую получает клиент, и относительной себестоимостью производства у конкурирующих поставщиков {39} 39 Относительно типологического анализа стратегий см.: Craig Galbraith and Dan Schendel . An Empirical Analysis of Strategy Types // Strategic Management Journal, 1983 (4). P. 153–173, и C. Campbell-Hunt . What Have We Learned About Generic Competitive Strategy? A meta-analysis // Strategic Management Journal, 2000 (21). P. 127–154. .