Константин Довлатов - Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха

– Переворот? Почему? – с каким-то испугом спросила восточная девушка.

– Потому что силы стагнации превысили силы развития – охотно объяснил он, – в идеале, каждый раз собственник должен переводить компанию в фазу роста.

– То есть он должен наблюдать со стороны и вмешиваться, только когда что-то идет не так? – переспросил длинноволосый парень хипстерского вида. Заметно было, что эта идея пришлась ему по душе!

– Не обязательно, – ответил Наставник, – тут все может быть по-разному… Но если собственник желает быть вовлеченным в процесс, то в идеале он должен быть не генеральным, не исполнительным, а скорее всего лидером! Но это не значит, что у всех так оно и есть.

«Вот еще не легче! Только-только привык к тому, что надо что-то менять, так оказывается, еще и лидером надо быть, – с некоторой досадой подумал Сергей, – ну, ладно, дела вести честно и сотрудников попусту не обижать, это понятно! А дальше-то что? Кросс по утрам бегать или в балете танцевать?»

Заметив недоумение на лицах слушателей, Наставник объяснил:

– Лидер – это не формальная должность, это тот, кто задает вектор движения всей компании, это человек, на которого равняются сотрудники! Он должен быть лидером и по своим деловым качествам, навыкам, и по своему видению ситуации.

– Знать бы, как это сделать, – жалобно пискнула девушка в очках.

– Для того чтобы стать таким лидером, нужно, чтобы компания не была компенсатором проблем собственника, – очень серьезно ответил Наставник, – собственник должен находиться над компанией! Он не должен быть придатком компании или компания – придатком его. Бизнес – это не третья рука.

– А может быть компания компенсатором проблем топ-менеджера, но не собственника? – спросил мужчина средних лет.

– Может, – согласился Наставник, – но только при условии того, что у собственника есть проблемы, которые позволили ему набрать такой топ-менеджмент!

Алексей вспомнил про Женечку. Прямо ходячая иллюстрация к тезису Наставника, можно показывать слушателям в качестве наглядного пособия! А ведь не так давно этот сладкий мальчик казался ему таким перспективным, старательным и даже креативным… И все только потому, что сумел убедить его, дурака, в том, что, получив хорошее образование (даже степень MBA в области ресторанного и гостиничного бизнеса!), он сумеет поставить дело так, что ему, собственнику, не придется вникать во всякие скучные и неприятные дела вроде бесконечных бумажек, сертификатов, необходимых для проверяющих инстанций, разборки с персоналом и еще много чего… Проще и удобнее было полагаться на него и думать, что Женечка все сделает сам.

Вот и сделал. Правда, в свою пользу…

– Генеральный директор может компанию либо осчастливить, либо убить! А вы это поймете только через полгода. Два месяца он будет входить в курс дела, знакомиться со всеми особенностями бизнеса, потом начинает совершать какие-то действия, которые принесут результат еще через полмесяца, и только спустя полгода вы увидите либо рост прибыли, либо рост убытков. Но обычно к этому времени уже поздно. Потому если уж вы нанимаете нового гендира, руку на пульсе надо держать постоянно.

– А как понять, хороший это топ-менеджер или нет? – спросил Сергей. Идея сделать Джона руководителем нового направления до сих пор не давала ему покоя. Да, парень, конечно, активный, неглупый, но ведь молод еще, опыта руководящей работы почти никакого, да и перед сотрудниками, что проработали в его команде долгие годы, как-то неудобно.

– Все зависит от того, насколько он эффективный, – ответил Наставник, – есть такое понятие – ключевые показатели эффективности – KPI по-английски – у каждого топа есть свои KPI. Вы назначаете и смотрите, что происходит с этим человеком. Если он действительно стоящий специалист, он может развернуть бурную и эффективную деятельность на предприятии.

Ну, например, у меня начальник отдела продаж – очень системный парень – посмотрел на тот бардак, который у меня творится, засучил рукава и начал в рамках своего отдела систематизировать все что только можно. Собственно, под эту задачу я его и принимал на работу… Правда, он делает это дольше, чем я ожидал, примерно на полгода уже, но постепенно и планомерно идет к высоким результатам. В принципе, отдел продаж стал стоить в четыре раза дороже, чем стоил старый, начались «холодные» продажи. Отдел продаж стал продавать – о чудо! Потому что раньше отдел продаж был просто службой поддержки клиентов, которые уже совершили покупку, уже сделали заказ… А тут работники отдела продаж начинают что-то предлагать, и я вижу, что некоторое количество денег они создают!