Константин Довлатов - Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха

Поэтому процесс «и что?», с одной стороны, сильно сокращает нагрузку на постановку целей, с другой стороны, если расспрашивать таким образом вашего сотрудника, он может дойти до интереснейших решений. Только спрашивать нужно не «и что?», а «что еще может быть?», «что еще может быть лучше, чем то, что ты предложил?», «а если бы ты был гением, что бы ты предложил тогда?», «а если бы ты знал гениального человека, что бы он предложил?». Ну, то есть надо вывести человека из позиции «я не знаю, что сказать» в позицию «а если бы ты был…».

Понятно, что человек не может быть компетентен во всех вопросах и может упереться в предел своей компетентности, тогда спрашиваем: а как ты можешь это выяснить? Или: где ты можешь это выяснить? И что ты будешь делать, когда выяснишь? Мы максимально проясняем задачу и отправляем сотрудника ее выполнять – разумеется, указав, какой срок ему на это отводится!

К чему это все приводит? Во-первых, человек начинает понимать, что делает. Во-вторых, через какое-то время, примерно на 4-й – 5-й раз обращения к вам с каким-то вопросом он понимает, что к вам ходить бесполезно, все, что вы скажете, будет…

– «И что?»! – хором донеслось из зала.

– Правильно! Опиши свое идеальное видение результата… И он начинает делать это сам. Дальше вопрос только в том – результат, которого он достигнет, устраивает вас или нет? Если не устраивает, вы вызываете сотрудника к себе и спрашиваете: в чем проблема? Как ты думаешь? – Нет проблемы… – Хорошо! Какой ЦКП нашей компании? В чем проблема? Какое идеальное решение?

– Тут самому терпения надо набраться! – выкрикнул крепкий парень.

– Да, – согласился Наставник, – но фишка в том, что терпения надо набраться на два месяца, пока весь персонал не привыкнет решать задачи наилучшим способом. Дальше у вас появляется море свободного времени! Потому что вы смотрите на диаграмму Ганта и видите скорость продвижения задач, вы видите, выполнены сегодняшние задачи или нет. Если не выполнены, что вы делаете?

– Вызываю сотрудника и спрашиваю, в чем проблема! – весело ответил плечистый парень.

– А должно быть ограничение по времени решения задачи – доложить о результатах, например, завтра? – спросила строгая дама.

– Ну, зависит от того, что это за задача и перед кем вы ее ставите, – отозвался Наставник, – если вы ставите задачу перед исполнительным директором, там работы, наверное, на месяц-два или даже три. Если вы ставите задачу перед конечным исполнителем, например: «мне срочно надо закупить скрепки» – выполнение такой задачи требует значительно меньшего времени!

– То есть он должен знать, когда ему нужно представить результат? – Дама, видимо, решила выяснить этот вопрос до конца.

– Конечно, – согласился Наставник, – он сам себе назначает срок исполнения.

– Ну, это же зависит от того, какая система сложилась в компании…

Но у Наставника явно было иное мнение на этот счет.

– Знаете, если мы просто говорим: так, Иванов, у тебя двадцать минут слетать к ларьку и обратно и принести сюда воды, здесь все понятно. Но если срок выполнения задачи спускают сверху, он может быть нереален для исполнения задания в нужном качестве. Поэтому я предлагаю, чтобы исполнитель участвовал в составлении графика. Он говорит: это я сделаю за три дня. Если я понимаю, что меня пытаются, мягко говоря, обмануть, спрашиваю: а почему за три дня? Почему не за полдня? Обоснуй! И он мне должен обоснованно рассказать, почему выполнение этой задачи будет занимать столько времени. Он может сказать: дело в том, что у меня еще восемь задач, и за эти три дня у меня будет только два рабочих часа, которые я смогу уделить данной задаче, – это нормальное обоснование. За два часа выполнишь – супер! Только давайте теперь вместе с вышестоящими сотрудниками, которые поставили ему эти задачи, определим приоритеты. И, возможно, придется изменить приоритеты в зависимости от того, на что влияет выполнение этих задач. Но человек должен участвовать в этом! Когда говорят «у тебя полдня, давай делай!», у него опускаются руки, он полностью деморализован… Какие полдня, тут работы на месяц!

Итак, если мы следуем описанной выше схеме, люди начинают действовать осознанно и перестают нас донимать. Со временем они престают нарушать свой график, и самый главный плюс в том, что когда человек знает, что он делает, зачем и как это сделать лучше, качество его работы становится очень высоким.

Наставник чуть улыбнулся и лукаво посмотрел на присутствующих, словно собирался поделиться секретом.