Мелисса Перри - Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

«Официанты» обладают реактивным, а не стратегическим мышлением. Обычно этому способствует чувство беспомощности. Они не верят, что смогут оттолкнуться от решений и глубже погрузиться в проблемы. Но это не так. Клиенты хотят, чтобы их проблемы разрешились, а руководители хотят достичь поставленных целей. Решения необходимы для создания успешного продукта. Это – часть работы.

Очень часто архетип «официанта» идет в паре с другим архетипом – управлением проектами. Поскольку они не сосредоточены на причинах и результатах, они склонны уделять много внимания срокам. Менеджеры проектов, которых назначают на должности менеджеров продуктов, часто становятся «официантами», размахивающими календарем.

Менеджеры по продукту не являются менеджерами проектов, хотя для правильного выполнения своей роли необходимо разбираться в обеих областях. Менеджеры проектов отвечают за сроки . Когда закончится проект? Все ли идут по плану? Уложимся ли мы?

Менеджеры по продукту отвечают за причины . Почему мы это создаем? Как это принесет пользу нашим клиентам? Как это поможет достичь целей? На последние вопросы ответить сложнее, чем на первые, и слишком часто менеджеры по продукту, которые плохо понимают свою роль, прибегают к выполнению такого рода работы. Многие компании до сих пор считают, что менеджер проектов и менеджер по продукту – это одно и то же.

Методологии Agile распределяют обязанности менеджера проектов между командами. В таких межфункциональных командах существуют все ключевые игроки, занимающиеся разработкой функции. Следовательно, требуется меньше координации между отделами. Таким образом, управление проектами не так необходимо, как это было раньше, когда все эти люди работали в разных областях бизнеса, распределяя свое время на разные проекты.

Именно по этой причине многие из менеджеров проектов, которые когда-то существовали в этих компаниях, теперь стали менеджерами по продукту или владельцами продукта. Однако им зачастую не хватает опыта, необходимого для того, чтобы стать хорошим менеджером. Как вы поняли, ответ на вопрос «почему» сильно отличается от ответа на вопрос «когда». Это требует стратегического мышления, понимания клиента, бизнеса, рынка и организации. Только такой набор навыков поможет стать успешным продакт-менеджером.

Настоящая роль продакт-менеджера в компании заключается в работе с командой над созданием правильного продукта, балансирующего между удовлетворением потребностей бизнеса и решением проблем пользователей. Для этого продакт-менеджеру приходится выполнять множество разных функций. Чтобы эффективно выполнять работу, успешный менеджер должен понимать многие стороны деятельности компании. Он должен понимать рынок и устройство бизнеса, концепции и цели компании. Более того, ему необходимо взаимодействовать с пользователем, для которого он создает продукт, чтобы понимать все его потребности.

Название должности само по себе вводит в заблуждение. Эффективный менеджер по продукту – это не директор. Должность не предполагает больших прямых полномочий. Чтобы стать успешным лидером, менеджеры по продукту должны признавать сильные стороны членов команды и работать с ними для достижения общей цели. Им нужно убедить команду, как и всю компанию, в том, что их действия являются правильным решением. Эти навыки влияния очень важны.

Одно из самых больших заблуждений относительно роли продакт-менеджера заключается в том, что он владеет продуктом и поэтому может указывать команде, что и как создавать. Будете придерживаться такой тактики – оттолкнете от себя остальных членов команды. На самом деле продакт-менеджеры владеют лишь причиной, по которой они создают продукт. Они знают поставленную цель и понимают, в каком направлении должна двигаться команда (в зависимости от стратегии компании) и сообщают это направление всем остальным.

Менеджер по продукту работает с членами команды над разработкой идеи. Затем, по мере требований, он снова подключается, чтобы убедиться в том, что создаваемый продукт достигает целей клиента, пользователя и бизнеса. После этого они работают над укреплением или доработкой концепции. И вот, после всех этих действий, продуктом уже владеет команда .

Определение продукта, который необходимо создать, требует стратегического и экспериментального подхода. Продакт-менеджер стоит во главе экспериментов, продолжая выявлять и раскрывать известное-неизвестное. В начале разработки известное-неизвестное обычно связано с исследованием проблемы и поведением клиента, например: «Мы не уверены, какую проблему мы решаем». Когда неизвестное начинает открываться, неопределенность переходит к тому, что решит этот вопрос.