Марк Розин - Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

За вторую рабочую неделю вы постепенно проникаетесь глубокой симпатией к Ивану Ильичу. Вас завораживают его обаяние и теплота в общении. Вы учитесь пережидать приступы раздражения, которые временами на него накатывают, и терпеливо реагируете на страсть раздавать советы, понимая, что он действительно умен, знает многое и многих и способен решить любой вопрос внутри и вне организации.

Что вы чувствуете? Вам хочется, чтобы Иван Ильич вас оценил, полюбил? Вы хотите показать ему, что тоже кое-что умеете? Вы мечтаете стать его любимым сотрудником и учеником? Значит, вы попали в «свою» культуру.

На третьей неделе вы начинаете знакомиться с историей компании. Вы узнаете про Олега Маркленовича, который создал этот бизнес: он еще жив, он председатель совета директоров, общается с великими мира сего и сам принадлежит к числу небожителей. У него есть доступ на «самый-самый верх». В офисе он, понятное дело, не появляется. Иван Ильич – его верный ученик, соратник и полномочный представитель. Их связывает какая-то давняя история, когда еще очень молодой Иван Ильич чем-то помог Олегу Маркленовичу и тот взял его в младшие партнеры.

У Олега Маркленовича в офисе есть свой кабинет. Этот кабинет всегда заперт, но однажды, когда туда заходит хозработница, чтобы полить цветы, вы мельком видите огромный антикварный стол, картину в массивной раме на стене, старинный глобус…

Вы узнаете о героических страницах истории компании. Вам рассказывают о подвигах богатырей, которые были здесь до вас. И с каждым днем вы все острее чувствуете, как сильно люди гордятся своей компанией – ее прошлым, ее основателем, – и понимаете, что за три недели вы так и не стали здесь своим, вам это лишь почудилось. Предстоит одолеть еще долгий путь, прежде чем вы по-настоящему вольетесь в этот славный тесный коллектив.

А теперь проанализируем этот тип организации и характерную для него корпоративную культуру.

Коллектив здесь спаян едиными ценностями – глубинными убеждениями. Если их реконструировать, получится примерно такой набор.

● Мы должны следовать своим традициям: приверженность традициям защищает компанию, позволяет ей развиваться, выручает в трудные времена.

● Мы должны слушать старших: они ближе к традициям и лучше нас знают, как правильно.

● Надо держаться вместе – любить свою компанию, помогать друг другу. Я буду всегда помогать «своим», а когда потребуется, помогут и мне.

● Работа – второй дом, здесь должно быть тепло и уютно.

Культурологический анализ показывает, что эта культура – патриархальная, общинная, обращенная в прошлое, ориентированная на стабильность. Она держится на глубоко укорененном уважении к старшим и диктует полное подчинение им. Личное пространство внутри коллектива сокращено до минимума: все члены одной большой семьи. А вот с внешним миром, наоборот, поддерживается большая дистанция, коллектив жестко противопоставлен чужакам. Важным скрепляющим стержнем культуры выступает мифология: во многих организациях этого типа распространен миф о «золотом веке» компании в прошлом и о великих основателях, которые совершали подвиги в незапамятные времена.

Такая картина мира предопределяет и подходы к управлению в компании Принадлежности.

● Компания развивается органически, медленно.Впрочем, цель быстрого развития здесь никогда и не ставится – напротив, есть задача самосохранения и повышения своей устойчивости.

● У компании нет стратегии – она строит свою деятельность как решение цепочки операционных задач, реагирует на изменения внешней среды так, чтобы сохранить статус-кво.

● Разделение обязанностей налажено, но не формализовано – люди просто привыкли годами и десятилетиями делать одно и то же.

● Границы между подразделениями условны – все делают одно общее дело. Если сотрудник или отдел не справляется со своими задачами, коллеги сразу приходят на помощь.

● В компании часто работают родственники(супруги, братья, сестры, дети), образуются целые династии.

● Очень низкая текучка – никто не уходит, никого не выгоняют (кроме случаев вопиющей нелояльности), люди, вышедшие на пенсию или ушедшие в декрет, психологически остаются частью коллектива, их поддерживают, привлекают к решению отдельных задач.

● Управление компанией происходит в ручном режиме, при этом стиль управления авторитарный: слово первого лица имеет силу заповеди, спорить с ним всерьез никто не будет.