Павел Сивожелезов - Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

Но на самом деле в этом нет ничего удивительного, ибо лишь 20 % сотрудников способны работать удалённо. Такую цифру в среднем называют собственники, годами ведущие бизнес на «удалёнке». И эта неприятная закономерность может привести к потере персонала, которую вы совершенно не планировали, что станет болезненным ударом для бизнеса.

• Могут не только усугубиться прежние «тонкие» места, но и появиться новые.

Возможно, даже там, где не ожидали. Так, препятствием к успешной работе на «удалёнке» может стать неравномерная эффективность сотрудников. В офисе вы уже привыкли к определенному уровню отдачи от них, теперь же всё может поменяться.

• Следующий крупный «камень преткновения» – недостаток управленческой квалификации. Дело в том, что профессия руководителя сложна сама по себе. Даже если ты постоянно совершенствуешь управленческие навыки, прошел множество курсов, в том числе и MBA, никто не защитит тебя от ошибок. Тем более в ситуации, когда вокруг все меняется и подстраивается под дистанционную работу. Привычные инструменты не срабатывают – ведь люди не находятся у тебя на глазах. В этот момент отчетливо ощущается нехватка управленческой квалификации.

Я выделяю три основных подхода к процессу перехода на «удалёнку».

Первый: «как-нибудь справимся». Это когда руководитель считает, будто ничего особенного, а тем более страшного, в переходе на «удалёнку» нет. Работали в офисе, поработаем и без офиса. Будут проблемы – по ходу разберемся. Такой подход чреват тем, что учеба на собственных ошибках может стоить руководителю потери ценных сотрудников, радикального снижения эффективности и стать серьезной угрозой для бизнеса.

В одной из компаний по пошиву одежды, работающей на Wildberries, во время перехода на «удалёнку» произошло следующее. Пытались работать как прежде, хотя чувствовали, что видят и понимают в происходящем теперь намного меньше. Прочли пару статей, что-то изменили, но уже потеряли контроль над ситуацией. И «порвалось там, где тонко» – специалист по работе с маркетплейсами стал задерживать сроки, подолгу отвечать на сообщения, и через полтора месяца пришлось его уволить: он нашел себе ряд подработок и потерял интерес к основной работе. Еще полтора месяца ушло на поиск замены – и все это время компания недополучала значительную долю выручки.

Второй подход обозначим так: «будем как Skyeng [1] Skyeng – онлайн-школа английского языка. ». Руководствуясь этим подходом, руководитель срочно реорганизует процессы, привлекая наработки компании, продвинутой по части удалённой работы. Перенимает все инструменты, не успевая вникнуть в суть, и внедряет в свой бизнес IT-разработки. Однако здесь есть своя опасность. Даже если у вас все процессы в компании отлажены и есть свободный реорганизационный ресурс, то внедрение, скажем, новой CRM-системы или нового инструмента для связи всегда связано со множеством вопросов, подвисаний, накладок, которые также требуют времени для налаживания и устранения ошибок. То есть при такой форме перехода на «удалёнку» велика вероятность увязнуть в бесконечном налаживании нового инструментария и всех технологических процессов. Сейчас важно помнить: ваша задача не в том, чтобы внедрить нечто новое, а в том, чтобы внедрить до конца уже начатое.

Наиболее стратегически верный подход к переключению на удалённый формат работы, на мой взгляд, – научиться грамотно управлять своей командой. Поэтому зададим себе один очень важный вопрос. Если новый формат работы – это новая среда, то какие новые управленческие навыки требуются от руководителя при срочном переводе сотрудников на «удалёнку»?

В этой книге я подробно рассмотрю управленческие навыки, которые будут актуальны при быстром переходе на удалённый формат. Их проработка даст вам стратегическое преимущество для успешного управления своей командой в новых условиях. О каких навыках пойдет речь:

• фокусировка управленческих усилий;

• переключение на разные стили коммуникации;

• создание культуры продуктивности.

Каждому навыку я отвожу отдельную часть из нескольких глав, где последовательно раскрою, какие инструменты, этапы и конкретные шаги следует предпринять, чтобы настроить команду на успешное функционирование в новом формате работы, причем в короткий срок.

В первой части – «Фокусировка управленческих усилий» – мы раскроем суть этого навыка. По определению он связан с умением вовлекать удалённых сотрудников в рабочий процесс. Пока люди находятся в офисе, сама среда настраивает их на рабочий лад: минимализм рабочего места, коллеги, руководитель рядом. Все разговоры и другая активность связаны с работой (пожалуй, за исключением перерыва на обед). Как мы знаем, именно среда формирует человека. Поэтому вам вряд ли приходилось работать над вовлеченностью сотрудников, пока они находились в офисе. Они и так были настроены работать.