Вэй Янь - От Великой стены до Уолл-стрит. География бизнеса и культуры

Окончив колледж, я начал свою карьеру в одной крупной американской промышленной корпорации из списка Fortune 500 [6] Список пятисот крупнейших компаний США, составляемый ежегодно журналом Fortune . – Примеч. ред. , самой что ни на есть традиционной. Потом перешел в финансовый сектор и занимал разные должности в банковских структурах, сперва в Нью-Йорке, потом в Гонконге. На протяжении пятнадцати лет я много ездил по Азии, работая с самыми разными клиентами на Тайване, в Гонконге, Китае, Японии, Корее, Таиланде, Индонезии, Вьетнаме, Малайзии. Среди них были и частные, и государственные компании самых разных отраслей.

Мне приходилось регулярно контактировать и с топ-менеджерами крупных азиатских корпораций, и с министерскими чиновниками, занимавшимися по долгу службы регулированием их деятельности. Я внимательно наблюдал за тем, как они строят стратегические планы, решают деловые проблемы и принимают решения. Лишь через некоторое время я осознал, что, хотя все эти компании физически находятся в разных странах Восточной и Юго-Восточной Азии, их высокопоставленные руководители имеют одну схожую черту: практически все они – духовные последователи Конфуция. Именно эта общая культурная платформа как раз и была гармоничным дополнением к их образованию и профессиональной подготовке западного образца в сфере делового управления, именно она позволяла им подходить к вопросам администрирования шире и многостороннее.

С китайской корпоративной культурой я тоже имел возможность познакомиться на собственном опыте, проработав какое-то время сначала в одной частной компании в Шэньчжэне, а затем в дочерней компании крупного китайского госпредприятия, зарегистрированной в Гонконге. Там же, в Азии, я стал свидетелем быстрого подъема национальных экономик из руин после финансового кризиса 1997–1998 годов. Китай превращался в страну с современной рыночной экономикой буквально на моих глазах. Он продвигался к ней стремительными короткими рывками – сами китайцы сказали бы об этом так: «Переходя через реку, нащупывай камни под ногами».

В Китае действуют по-простому: сохраняют то, что работает, отбрасывают то, что не работает, и попутно с этим импровизируют. В итоге страна успешно перенимает западную практику, сохраняя истинно китайский национальный дух.

Чувствуя себя одинаково комфортно в обеих культурных средах, я то и дело вынужден объяснять своим западным партнерам, что́ имеют в виду наши китайские клиенты. Аналогичным образом, китайские друзья и коллеги нередко просят меня разъяснить, как им понимать своих визави с Запада. Действительно, у обеих сторон имеется друг о друге немало ложных представлений. Это и навело меня на мысль написать книгу о межкультурных особенностях делового управления.

Речь в ней пойдет не о том, какая культура лучше, а о том, чему мы можем друг у друга научиться. Надеюсь, книга поможет всем нам дополнить всё то хорошее, что есть у нас, а также научит понимать и уважать различия между нами. Поскольку литературы о китайском стиле руководства и управления совсем немного, именно этому явлению я и уделил первоочередное внимание в моей книге. Часть этих идей в равной мере применима и к другим восточноазиатским культурам, в частности к корейской и японской, так как в прошлом обе они развивались под сильным китайским влиянием. Поэтому для простоты я буду называть общие для всех них характеристики и явления «восточноазиатскими» или просто «азиатскими».

Однако в китайскую культуру я делаю более глубокий экскурс по сравнению с большинством других популярных книг, посвященных вопросам бизнеса. По моему убеждению, нам, руководителям, крайне важно понимать культурный базис принятия решений, включая ответы на вопросы о том, как и почему китайцы делают выбор в пользу того или иного решения. Я даже взял на себя смелость перевести некоторые пассажи из древнекитайских источников на английский, «осовременив» их прочтение.

Следует отметить, что некоторые концепции традиционной китайской культуры, в частности «срединный путь» и «диалектика даосизма», присутствуют и в других культурах. Однако лишь в Китае эти традиции глубоко укоренены в повседневной жизни людей.

Наконец, я искренне надеюсь, что эта книга вызовет дискуссии и послужит отправной точкой для новых исследований межкультурного делового управления. Как гласит старинная китайская пословица, «брось в кого-нибудь камень в надежде, что в ответ прилетит нефрит»: она вполне точно передает мое намерение.