Вячеслав Егоров - Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование

Если мы говорим о компетенциях руководителя, то я считаю правильным большую часть времени заполнять именно чтением и живым полноценным общением, как элементами саморазвития. Не сидеть в офисе целыми днями, заставляя работать нерадивых сотрудников, контролируя каждое их действие. По моему мнению, это малоэффективно, трудно, неинтересно и меня, например, сильно выматывает. Вам не нужны те сотрудники, которых надо принуждать. От таких надо избавляться. А нанимать необходимо тех, кто способен решать поставленные задачи, достигая целей. Тех, кто знает и использует необходимые действия для достижения результата. Я прошел через внедрение различных систем управления и скажу честно, что самая большая проблема состоит в том, что нам не хватает вовлеченных сотрудников. Особенно на ролях топ-менеджеров. Если на роли топ-менеджера стоит исполнитель, а не вовлеченный человек, то ждать от его подразделения долговременных хороших результатов не приходится. Вспомните, кого вы набираете в компанию, когда она у вас небольшая. Конечно тех, с кем приятно работать, кто, по вашему мнению, не подведет. Вам не нужна в данном случае сложная система управления. Все сводится к вашему умению воодушевить людей, замотивировать их на успешную работу. Ваша харизма играет здесь ключевую роль. Но как только компания растет, начинаются проблемы. Старые сотрудники уходят, а в новых вы не видите никакой вовлеченности и поддержки. В первом случае руководитель начинает идти по пути внедрения новой системы управления, предполагающей глобальный контроль, строгую отчетность и планирование чуть ли не каждого вздоха. Система постепенно все усложняется и усложняется. Но все сложное достаточно хрупко, как пишет Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость». Конечно, это лучше, чем другой вариант, наиболее часто встречающийся, когда директор или собственник бизнеса просто пускает все на самотек. В хорошие времена вроде бы и так можно работать. Но сейчас уже не реально удержаться на плаву при отсутствии какой бы то ни было системы управления. Третий вариант относится к руководителям небольшого числа, которым все-таки удалось выстроить систему управления, построенную на вовлеченности персонала. Конечно, невозможно набрать в компанию одних только преданных, знающих свое дело специалистов, к тому же влюбленных в свою работу. Но вы, как руководитель большой или средней компании уже не сможете управлять каждым из сотрудников, у вас в любом случае будут заместители, руководители среднего звена. Это должны быть люди, на которых вы можете положиться, иначе система управления в вашей компании будет похожа на кукольный театр со множеством кукол, но с одним кукловодом. У вас просто не хватит пальцев на руке, чтобы управлять всеми куклами, да еще и озвучивать всех разными голосами. В такой ситуации нужны помощники. Поэтому, когда ваша компания вырастает, прежде всего, необходимо определиться с теми, кто будет рядом с вами. Очень хорошая аналогия есть у Джима Коллинза в книге «От хорошего – к великому». Он проводил в течение нескольких лет исследования и анализировал компании, являющиеся не просто лучшими, а действительно великими, которые оставались таковыми в течение длительного времени и остаются такими до сих пор. Так вот, одним из отличительных качеств руководителя компании было то, что он сначала определялся с тем, кто останется на борту, а уж затем, куда им двигаться. То есть наиболее главным являлась не стратегия развития, а люди, с которыми предстояло строить великую компанию. Ваши топ-менеджеры, если они правильно подобраны, смогут сами справиться с персоналом, среди которого будут и исполнители, и те, с кем необходимо расставаться. Но самый высший пилотаж – это когда руководители высшего и среднего звена способны как по цепочке замотивировать своих подчиненных. Тогда вся система приходит в совершенство и функционирует наиболее эффективно. Но путь к такому результату тернист. И я не призываю здесь менять систему управления с кондачка, так как это чревато развалом компании. Я лишь хочу отметить необходимость постоянного самообразования, которое поможет двигаться по пути развития вас как руководителя.

Могу порекомендовать еще одну хорошую книгу – «Одноминутный менеджер». Конечно, она написана с некоторым преувеличением, но только чтобы отразить суть. А вообще, схематично лучшая система управления выглядит именно так. Посвятите себя делам, способным помочь вашей компании расти вовне: новые связи, новые крупные контракты, так сказать, внешнее развитие. Внутри компании сосредоточьтесь на регулярных встречах с топами. Это должна быть команда равных вам людей, способных генерировать идеи, поправлять вас в случае необходимости (а не заглядывать вам в рот, не создавать видимость лояльности), проводить общие идеи внутри компании. Людей в команду подбирайте лично. Я имею в виду именно ключевых сотрудников. Причем рекомендую не ставить во главу угла именно профессиональные качества, тем более, образование. На первом месте должны стоять человеческие качества, а научить сотрудника новой специальности является делом времени. Вам нужны люди, которые сумеют управлять, сумеют воодушевлять, смогут и сами являться примером для персонала, которым руководят.