Дэвид Рубенштейн - Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века

Тогда я позвонил другу, и он порекомендовал мне своего адвоката. Как оказалось, на самом деле этот парень был его адвокатом по разводам. Но он зарегистрировал для меня компанию и открыл банковские счета. Он сказал: «Мне нужно знать, какое название вы хотите дать компании для учредительных документов». Я ответил (разговор велся по телефону): «Cadabra». Как абракадабра. Он переспросил: «Что? Cadaver? [4]» Я сразу понял, что это не сработает, но сказал: «Пусть пока будет Cadabra, позже я его изменю». Через три месяца я поменял название компании на Amazon.

ДР.Продавая только книги, вы сегодня, вероятно, не были бы самым богатым человеком в мире. Когда у вас впервые возникла идея продавать другие вещи?

ДБ.После книг мы начали продавать музыку, а затем видео. Потом мне пришла в голову удачная мысль – отправить случайно выбранной тысяче клиентов по электронной почте запрос: «Что бы вы еще хотели у нас купить помимо того, что продается сегодня?» И получили в ответ невероятно длинные списки. По сути, в качестве ответа были названы те товары, которые они искали в данный момент. Я помню один из ответов: «Я хотел бы, чтобы вы продавали щетки для стеклоочистителя, потому что мне они действительно нужны».

Я понял: «Да так мы можем продать что угодно!» Затем мы запустили продажу электроники, игрушек и многих других товаров. А в первоначальном бизнес-плане значились только книги.

ДР.В какой-то момент курс ваших акций достиг 100 долларов, а затем упал до 6 долларов или около того.

ДБ.На пике популярности доткомов курс наших акций достигал примерно 113 долларов. Затем, когда интернет-пузырь лопнул, наши акции упали до 6 долларов. Такое резкое падение произошло менее чем за год. Мое ежегодное обращение к акционерам в том году начиналось с предложения из одного слова: «Упс…»

ДР.Большинство интернет-компаний эпохи доткомов ушли из бизнеса. Что помогло вам выжить, в то время как практически все начинавшие с вами закрылись?

ДБ.Это был очень интересный период, показавший, что акции – это не компания, а компания – это не акции. Наблюдая за падением курса акций со 113 до 6 долларов, я также следил за нашими внутренними показателями деловой активности – количеством клиентов, прибылью на единицу продукта и прочим, что только можно себе представить. Все демонстрировало стабильный быстрый рост.

Итак, хотя динамика курса акций удручала, внутри компании все шло в правильном направлении. Нам не нужно было возвращаться на рынки капитала и не требовалось дополнительных средств. Финансовый кризис, вроде последовавшего за массовым крахом доткомов, очень затруднил привлечение инвестиций, но у нас уже было достаточно денег. Все, что нам было нужно, – продолжать развитие.

ДР.Эксперты с Уолл-стрит постоянно повторяли: «Amazon не зарабатывает деньги. Они просто наращивают клиентскую базу. Где прибыль?» Уолл-стрит продолжала свои нападки, но ваш ответ оставался тем же: «Меня не волнует, что вы думаете».

ДБ.Я был на телевидении с Томом Брокау. Он собрал шестерых интернет-предпринимателей того времени как раз прямо перед крахом доткомов, а может быть, сразу после него.

Он брал у всех нас интервью и наконец повернулся ко мне со словами: «Господин Безос, вы можете хотя бы произнести слово “прибыль”?» Кстати, теперь Том – один из моих хороших друзей. Так вот, он сказал: «Можете хотя бы произнести слово “прибыль”?» Я ответил: «Конечно. P-r-o-p-h-e-t [5]». И он рассмеялся.

Люди всегда обвиняли нас в том, что мы продаем долларовые купюры за девяносто центов, заявляя: «Послушайте, каждый может сделать это и увеличить доход». Но мы занимались вовсе не этим. У нас всегда была положительная валовая прибыль. Это бизнес с постоянными затратами. По динамике внутренних показателей я мог судить о том, что при определенном объеме продаж мы покроем наши постоянные затраты и компания станет прибыльной.

ДР.Amazon Prime, похоже, отличный способ мобилизовать деньги еще до того, как покупатели фактически получат продукты или услуги. Чья это была идея?

ДБ.Как и многие изобретения, идея родилась внутри команды. Я люблю командную работу над новыми идеями, это мое любимое занятие. Я привык жить на два-три года в будущем. У кого-то есть идея, затем другие люди совершенствуют ее, кто-то объясняет, почему она никогда не сработает, а затем мы вместе находим решение. Это очень увлекательный процесс.