Алена Алешина - Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях

Во-вторых, неосознанные эмоции влияют и на ход наших мыслей. Например, если изначально я придумал какой-то вариант решения проблемы и помнил о том, что это просто одна из возможных идей, то по мере роста раздражения и сам не заметил, как эта идея стала казаться мне единственно правильной и безупречной. И чем дальше, тем больше я начинаю верить в ее безукоризненность. Как писал Макс Фрай, «…в таких ситуациях лучшее средство – спор с достойным собеседником; оппонента, как правило, убедить не удается, зато самого себя – вполне» [4] Фрай М. Ключ из желтого металла. М.: Амфора, 2009. . Иными словами, мы теряем способность увидеть другие возможные варианты решений и продолжаем спорить все яростнее. Такое развитие событий связано с тем, что эмоциональные и когнитивные процессы взаимосвязаны: переизбыток эмоций в прямом смысле слова ухудшает наши когнитивные способности. Особенно это касается раздражения. (На научном языке это звучит так: «Возрастание концентрации норадреналина в префронтальной коре блокирует генерацию импульсов ее нейронами, в том числе и потому, что на время выходят из строя синапсы – места соприкосновения нейронов. Активность сети снижается, как и способность сознательно управлять поведением».)

В-третьих, усиливающееся раздражение очень сильно влияет и на нашу способность услышать то, что на самом деле говорит собеседник. И в спокойной ситуации быть хорошим слушателем – не самая простая задача. А когда нас переполняют эмоции, мы все больше начинаем слышать кого-то в своей голове, а не реальные слова другого человека. Наверняка вы замечали этот эффект, когда сами пытались вести разговор с раздраженным человеком. Он все время передергивает ваши слова и ставит вам в вину то, чего вы даже не говорили! Но доказать ему это совершенно невозможно. Заметить за собой аналогичные реакции тоже очень сложно. Нам кажется, что неадекватен собеседник, а уж с нашей-то логикой и пониманием его слов все в порядке… В итоге нам начинает казаться, что ситуация становится безвыходной, ведь договориться никак не получается.

Так уж мы устроены, что в разгар конфликта нам кажется, что мы искренне прилагаем все усилия для достижения договоренности, и раз прийти к согласию не получается, значит, именно он, несговорчивый собеседник, виноват в этом. Вот так неудачная сложная коммуникация по значимому поводу может привести даже к разрыву отношений – например, закончиться ссорой друзей или подачей заявления об увольнении обиженным сотрудником.

Скептический участник: Ну и как мне поможет то, что я осознаю, что я испытываю раздражение в этой ситуации?

Во-первых, само по себе осознание снижает интенсивность эмоций. С точки зрения нейрофизиологии, это объясняется так: при назывании эмоционального состояния словами активируется левая область префронтальной коры головного мозга, при этом снижается чувство тревожности и негативные эмоции уменьшаются. Это подтверждается исследованиями Висконсинского университета под руководством нейробиолога Ричарда Дэвидсона [5] Davidson R. J., Irwin W. The functional neuroanatomy of emotion and affective style // Trends in cognitive sciences. V. 3, I. 1, 1 January 1999. P. 11–21. . Во-вторых, когда мы осознаём свое раздражение, у нас появляется возможность что-то с ним сделать. Мы можем применить определенные способы управления эмоциями или хотя бы взять тайм-аут, чтобы успокоиться и продолжить разговор. Пока раздражение остается неосознанным, оно управляет нами, а не мы им.

Вспомните какой-нибудь разговор, который пошел не так, как вам хотелось, и окончился ссорой или не привел к договоренности. Попробуйте восстановить его в памяти. Как ваши эмоции повлияли на коммуникацию? Что вы говорили или делали под влиянием беспокойства или раздражения? Если провести мысленный эксперимент и представить, что в ходе беседы вам удалось осознать свое раздражение, справиться с ним и стать спокойнее, чем бы все обернулось? Как изменились бы ваши слова и действия?

Очень часто сложности в коммуникации связаны не только с неосознанным раздражением, но и с неосознанным страхом. Например, сотрудник может стараться как можно реже согласовывать свои решения, потому что боится критики или того, что его заставят реализовывать решение руководителя, которое на самом деле ему не нравится, но заявить о своем несогласии ему опять же мешает страх. А иногда страх проявляется противоположным образом. Сотрудник согласовывает мельчайшие свои шаги, потому что боится, что за неверно принятое решение его раскритикуют или накажут. Причем этот страх может быть обоснованным, если руководитель действительно обычно негативно реагирует на все принятые сотрудниками решения, но может и не иметь никаких оснований. Допустим, руководитель нашего сотрудника – мастер конструктивной обратной связи и всегда поддерживает подчиненных. Однако страх происходит из детства – из родительской семьи, детского сада или школы. Человек просто привык к тому, что его ругают или критикуют за каждый шаг, и теперь испытывает страх, даже если реальная обстановка и корпоративная культура к нему доброжелательны.