Harvard Business Review (HBR) - Управление и лидерство для начинающих руководителей

Увы, но новоиспеченных руководителей, уверовавших в этот тезис, ждет глубокое разочарование. Те, с кем я общалась в рамках исследований, чувствуют себя загнанными в угол – они, как им кажется, не получили новые возможности, а лишились и того, что имели. Вместо свободы они ощущают скованность, особенно если привыкли к относительной независимости «звездного исполнителя». Они вплетены в паутину взаимоотношений – не только с подчиненными, но и с начальством, с коллегами, с сотрудниками других организаций… И все до единого предъявляют им постоянные и противоречивые требования. Повседневная рутина наполняется напряжением, беспокойством, хаосом.

МОЛОДЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУв новой для себя роли (по крайней мере на начальном этапе), потому что они приступают к работе, переполненные заблуждениями или мифами о том, что значит быть управленцем. Эти мифы, упрощенные и неполные сами по себе, приводят к тому, что начинающие менеджеры пренебрегают ключевыми обязанностями руководителя.

«Ужас в том, что на самом-то деле вы ничего не контролируете, – признается один новоиспеченный менеджер. – У меня все под контролем только тогда, когда закрываюсь у себя в кабинете. Но при этом я чувствую, что не делаю того, что должен, – я не общаюсь с людьми». Другой руководитель-новичок замечает: «То, что из-за моего подчиненного меня могут уволить, заставляет несколько умерить пыл».

Люди, способные испортить молодому руководителю жизнь, – это те, кто находится за рамками его формальной власти: внешние поставщики, менеджеры из других подразделений и так далее. Салли Макдональд работала в компании по производству бытовой химии и, будучи «звездным исполнителем», перешла на руководящую должность, связанную с разработкой новой продукции. Она была полна надежд, имела безупречную репутацию, прекрасно понимала культуру компании и даже обладала необходимым опытом, полученным на тренинге по развитию лидерских качеств. Через три недели после назначения она мрачно заметила: «Когда становишься руководителем, становишься не боссом. Становишься заложником. У нас в организации сплошь террористы, которые хотят меня похитить».

Пока новоявленные менеджеры не забудут о мифе про какие-то там особые «полномочия» и не осознают, как много значат взаимозависимости, им не удастся эффективно руководить. Как мы уже увидели, это выходит за рамки управления непосредственными подчиненными: необходимо еще и сформировать среду, в которой работает команда. Если новички не выстроят надежные отношения с людьми, от которых зависит команда, подчиненным попросту не хватит ресурсов, необходимых для работы.

Даже если начинающие менеджеры осознают важность этих отношений, они зачастую ими пренебрегают, сосредотачиваясь на более насущной, как им представляется, задаче – руководить теми, кто рядом, то есть своими непосредственными подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль строителя сетевого взаимодействия, то нередко чувствуют, что требования, которые эта роль подразумевает, буквально душат их. Кроме того, руководителям-новичкам на самых нижних ступенях иерархии порой не хватает авторитета, поэтому им крайне трудно вести переговоры с вышестоящими лицами с позиции силы.

Но преимущества обширных связей неоспоримы. Вайнона Финч из отдела развития бизнеса крупного американского медиаконцерна подготовила бизнес-план по изданию латиноамериканской версии популярного в США подросткового журнала. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросила разрешения его возглавить. Однако ее команда столкнулась с рядом препятствий. Высшее руководство не приветствовало международные проекты: чтобы выбить финансирование, Финч должна была заключить соглашения с региональными дистрибьюторами, представляющими 20 % латиноамериканского рынка. А это было сложной задачей для нового журнала, стремящегося втиснуться на тесный рынок периодических изданий. Чтобы контролировать расходы, пришлось бы положиться на сотрудников отдела продаж латиноамериканской версии ведущего женского журнала, выпускаемого концерном, – то есть на людей, которые привыкли продавать совсем другую продукцию.

До этого проекта Вайнона два года работала «исполняющей обязанности» руководителя, поэтому она, несмотря на массу нюансов, возникших при разработке нового продукта, все же понимала, насколько важно уделять время и внимание выстраиванию отношений с руководством и коллегами. Например, раз в две недели Вайнона собирала отчеты глав своих отделов и направляла их руководству в головной офис. Чтобы улучшить взаимодействие с коллективом женского журнала, она начала проводить регулярные заседания совета из представителей стран Латинской Америки, в ходе которых топ-менеджеры из женских и подростковых изданий могли обсуждать региональную стратегию.