Бен Тайлер - Великая сила перемен. Три шага по лестнице значимых изменений к успеху

Представьте изменения в виде приставной лестницы с тремя ступенями:

• верхняя ступень – это цель, которую вы перед собой поставили;

• средняя ступень – это конкретное поведение, которое позволяет достичь поставленной цели;

• нижняя ступень – это поддержка, которая поможет вести себя нужным образом.

Что вам хочется изменить? Читать эту книгу будет гораздо приятнее и эффективнее, если держать в уме конкретную цель. Еще лучше завести себе журнал изменений, где вы будете записывать понравившиеся идеи и советы, а потом применять их для достижения задуманного.

• Зачем вам перемены?

• «Маленькое» изменение, над которым работают 170 лет.

• Слабое звено – это… наше собственное поведение.

Ученому, который занимается вопросами поведения, бывает забавно выступать последним на конференции или конгрессе и подводить итог.

Например, я люблю задавать аудитории два вопроса.

1. У кого сегодня была мысль: «Как интересно. Надо обязательно попробовать эту идею»?

2. Кто из вас считает, что на самом деле возьмет и попробует?

После первого вопроса руку поднимают почти все. После второго как минимум половина руку опускает. Многие знают по своему опыту: какой бы чудесной и вдохновляющей ни была мысль, шансы, что она подтолкнет сделать что-то на практике, совсем невысоки. Как ни прискорбно это говорить, от вдохновения до отчаяния – один шаг.

Только не подумайте, что сам я умею менять поведение гораздо лучше вас. Да, я глубоко занимаюсь этой темой, но таланта к этому у меня нет! Позвольте мне поделиться с вами примером из своей жизни. О феномене автобиографического слушания я прочитал еще в 1993 году. Так называют неприятную склонность переводить разговор на изложение собственного опыта. Вы наверняка знаете таких людей: они обычно перебивают фразами вроде «Ну да, со мной тут недавно было то же самое…» или «А, сейчас расскажу, что помогло мне».

Я точно знаю, что читал об этом в 1993 году, потому что недавно та книга попалась мне в руки. Молодой я поставил на первой странице дату, а потом дважды подчеркнул фрагмент об автобиографическом слушании и сделал пометку: «Проработай тему!» Спустя 25 лет я ничего не мог вспомнить по этому поводу и с раздражением подумал, что так ничего и не сделал и по-прежнему часто – даже слишком – слушаю других, думая о собственном опыте. Как поступить в этой ситуации? В конце концов я просто решил начать сначала. Меньше автобиографического слушания, больше сопереживания. Попытка номер два.

Так что измениться совсем не так легко. Если вы думаете, что взяться за дело с опозданием на четверть века – что-то из ряда вон выходящее, ниже я вам расскажу еще более невероятную историю. Но сперва давайте подумаем: зачем вообще меняться, если с этим у нас такие проблемы?

Есть известная фраза: не все изменения к лучшему, но, чтобы стало лучше, что-то придется изменить.

Именно неудовлетворенность часто побуждает нас ждать перемен. Вот несколько примеров.

• Вы чувствуете, что вас захлестывает поток дел. На работе вы как будто постоянно тушите пожары и не можете добраться до конца списка задач.

• Вы хотите вдохновлять сотрудников как руководитель и помогать им по-настоящему наслаждаться работой, однако чувствуете, что получается не очень.

• Вы пытаетесь следить за здоровьем, но, судя по весам, месяц за месяцем лишний вес все так же накапливается.

• Вы предприниматель, и с каждой неделей вам приходится тратить все больше сил, чтобы привлечь новых клиентов.

• Семейные ссоры с каждым месяцем становятся чаще.

Как это ни печально, во многих случаях желание что-то изменить коренится в недовольстве текущей ситуацией.

В коммерческой сфере им, как правило, движет страх остаться позади конкурентов или отстать от технологического прогресса.

Бизнес-консультант Рита Мак-Грат [1]считает, что стабильность в деловом секторе, безусловно, осталась в прошлом. Чтобы получить устойчивое преимущество, компании когда-то делали ставку на долгосрочные стратегии и уникальные узнаваемые бренды, которые никто не может скопировать. Компании этого типа по-прежнему существуют – вспомните хотя бы IKEA, Unilever, General Electric, – однако их не так много, и их сотрудников тоже. По мнению Мак-Грат, следует понимать, что сегодня все стало временным. Нам приходится непрерывно меняться. Любое конкурентное преимущество – организации или отдельного специалиста – по своей природе не продлится долго. Мак-Грат называет такие преимущества преходящими. Из ее исследования логически следует, что наиболее важными процессами внутри организаций будут инновации, развитие, учеба и перемены.