Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Проблема только в том, что эти плюсы проявляются в небольших организациях и на коротком отрезке времени, обычно на этапе создания. В дальнейшем же плюсы превращаются в минусы. Рост структуры приводит к противоречивости и взаимному уничтожению инициатив разных подразделений. Гибкость круга задач способствует размыванию ответственности. Без формализации и системы передачи знаний проекты угасают при ротации сотрудников.

Возникает закономерный эффект. Свобода от ограничений помогает быстро запускать проекты в рамках отдельных подразделений, но она же мешает им реализоваться в масштабах всей организации. Все тонет в неурегулированных противоречиях. Для масштабирования проектов нужна конвейерная система и упорядоченность процессов. Поэтому в бизнесе свободное творчество обычно отделено от внедрения его результатов. Крупные корпорации выводят инновационные разработки в стартапы или создают обособленные подразделения. Покупают малые компании и применяют их результаты уже в своей системе.

Такой подход закономерен, поскольку основу разных по масштабу организаций составляют различные управленческие технологии и люди. Как правило, они плохо совместимы друг с другом. Одним людям психологически некомфортно работать в условиях формализованных правил и жестких процедур, а другим — в условиях творческого беспорядка.

Все эти закономерности прекрасно описал в своих работах известный эксперт по менеджменту Ицхак Адизес [9] См.: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2013. — 384 с. . Идеи о разных типах личности и их взаимосвязи с типами организаций известны большинству бизнес-консультантов. Однако часто они не очевидны руководителям, желающим изменений, но не понимающим сопутствующих ограничений.

Дело в том, что в крупной структуре не может быть выбора между бюрократией и стихийным самоуправлением. Крупная структура — это всегда упорядоченность и технологичность. Не надо сомневаться в эффективности бюрократии, глядя на организации, деградировавшие вследствие применения неправильных технологий. Имеется немало технологичных и эффективных бюрократических структур.

По-настоящему «живую» организацию создать гораздо сложнее, чем бюрократическую. Для этого недостаточно отказаться от централизованного администрирования и положиться на стихийное самоуправление. Нужны технологии, требующие высочайшей квалификации руководителя. Поэтому в большинстве случаев не надо стремиться к созданию «живой» организации. Грамотная регламентация, сокращение иерархии, правильный подбор и обучение людей, а также другие системные меры, о которых пойдет речь далее, позволяют любой крупной структуре сохранять разумную гибкость.

Разумную, поскольку крупная организация ни при каких условиях не сможет реагировать на изменения так же быстро, как малая. Как, впрочем, и малая организация не выполнит задач, которые может решить крупная. У них разное предназначение.

На эффект масштаба — объективную причину бюрократизации — воздействовать сложно. Государственный аппарат по определению является крупной организацией. Можно сокращать штат и организационную структуру, но только в определенных пределах. Зато всегда можно воздействовать на субъективную причину бюрократизации — использование неэффективных технологий управления.

Для этого нужно их изменить и внедрить иную управленческую культуру. Перейти от интуитивного подхода к профессиональному. Сделать более эффективными не только используемые технологии, но и поведение руководителей. Собственно говоря, большинство технологий менеджмента и являются частью профессионального поведения управленцев. Структурируя свое поведение, руководитель тем самым влияет на деятельность управляемой системы.

К сожалению, на практике часто игнорируются даже базовые процедуры: планирование, делегирование и контроль. Задачи ставятся в виде непродуманных, абстрактных поручений. Контрольные точки не расставляются и в дальнейшем не отслеживаются. Вопросы развития архитектуры системы управления вообще не рассматриваются как часть функционала руководителя.

В результате возникает полная противоположность системному менеджменту — режим ручного, или, другими словами, хаотического, управления. Руководитель лично разрешает проблемы в порядке их поступления. Приоритетом становится то, что срочно, а не то, что важно. Поэтому на устранение корневых причин проблем не хватает времени, и рост новых трудностей становится лавинообразным. Итог — постоянное «тушение пожаров», закрепление системных проблем и снижение эффективности структуры в целом.