Александр Высоцкий - Малый Бизнес. Большая игра

«…При выполнении стратегического плана довольно часто обнаруживается, что некоторые тактические задачи необходимо изменить, что необходимо добавить новые задачи и даже отбросить некоторые задачи как ненужные», – Л. Рон Хаббард. 30

Как только вы одобрите программы и начнете контролировать их выполнение, вы столкнетесь с тем, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на Шкале тонов решений вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не учитывают некоторых важных задач. Это вполне закономерно. Если вы еженедельно контролируете отчеты о ходе выполнения каждой из одобренных программ, то сможете быстро обнаружить, что было изначально неправильно спланировано, и сможете это исправить.

Если постоянный контроль за исполнением задач отсутствует, то программы и сам стратегический план тихо и незаметно умирают, а это чертовски плохо. Во-первых, потому что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что «планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не получается», обесценивается сама идея стратегического управления. А когда в очередной раз вы с энтузиазмом возьметесь за стратегическое планирование, то начнете не с нуля, а с минуса, так как негативный опыт не делает людей сильнее.

Контроль программ включает также подведение итогов в реализации планов. После успешного завершения программы или плана в целом необходимо произвести оценку результатов и поставить точку в этой работе, объявить об этом, дать подтверждение членам команды.

Большинство компаний представляют собой кладбище незавершенных программ. Они полны обломков прекрасных идей, которые так никогда и не были воплощены в жизнь полностью. Когда мне приходится консультировать такие компании, я рекомендую перед тем, как делать презентацию новых стратегических планов, разобраться с этими обломками. Для этого нужно составить перечень всех программ, которые когда-либо были начаты и не доведены до конца, и в отношении каждой из них решить, станет ли она частью новых планов либо должна быть прекращена за ненадобностью. Конечно, об этом нужно обязательно рассказать руководителям, прежде чем загружать их новыми программами.

Стратегическое планирование в управлении командой является самым мощным из инструментов администрирования. Надеюсь, что то, что я написал об этом, не выглядит слишком сложным. Хочу заверить вас, что множество компаний самого разного размера, начиная с совсем маленьких, состоящих из нескольких человек, успешно применяют этот инструмент и развиваются очень быстро. Вы же не хотите потратить лет 50, чтобы добиться успеха? Тогда не откладывая запустите цикл стратегического управления в своей компании.

Для того, чтобы быстро определить на каком этапе реализации стратегии вашего бизнеса вы находитесь и получить объективную оценку эффективности вашего бизнеса, мной был разработан специальный тест. Тест прекрасно выявляет слабые и сильные функции любого бизнеса. Это помогает владельцам компаний быстро улучшить положение дел.

Стратегическое планирование принесет максимальную эффективность, если вы точно определите наибольшие препятствия на пути развития бизнеса. Для того, чтобы получить объективную оценку сильных и слабых сторон компании, мной был разработан специальный тест. Этот тест помогает владельцам компаний определить «узкие места» и быстро улучшить положение дел. Уникальность теста в том, что он разработан на основе анализа более чем 400 компаний малого и среднего бизнеса СНГ. Он предназначен для компаний, в которых работает 13 и более сотрудников. Вы можете бесплатно пройти этот тест и получить профессиональную оценку результатов по ссылке visotsky.org/org-test.

Правила создания игры, которые были рассмотрены в предыдущих главах, довольно просты. Чтобы внедрить их в вашей команде, потребуются усилия, и в процессе этого внедрения вы обнаружите, что разные члены команды по-разному относятся к изменениям в работе. Одни активно поддерживают, другие просто наблюдают – так, как будто их это не касается, третьи – оказывают сопротивление. Кто-то выбирает роль активного игрока, кто-то становится мячом в игре, который необходимо постоянно пинать, чтобы он двигался. Разница в поведении людей может удивлять или даже расстраивать лидера команды, но вы должны понять одну вещь – нас расстраивают только те моменты, к которым мы не готовы, которые мы не собирались преодолевать. Помните определение счастья, о котором шла речь в одной из глав? Там говорилось, что счастье связано с тем, что человек преодолевает препятствие на пути к цели. Но вот что интересно: мы расстраиваемся только тогда, когда не видим какого-то препятствия и не собираемся его преодолевать или даже считаем, что этого препятствия не должно быть, но сталкиваемся с ним. Например, вы собираетесь устроить корпоративный праздник и ожидаете, что члены вашей команды с энтузиазмом воспримут эту идею, а обнаруживаете, что они против. Это – препятствие, которое вы не собирались преодолевать, вы думали, что нужно будет преодолеть только какие-то организационные моменты. Поэтому сопротивление, которое вы получаете, может расстроить.