Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт – он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студентам кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки вопроса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют массированно инвестировать в инновацию.

Анализируя неверные решения сильных руководителей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин. Первая и самая обычная – сильная личная «заинтересованность» ; это из-за нее мы излишне эмоционально воспринимаем информацию, то есть искаженно оцениваем ее важность, что, в свою очередь, заставляет нас видеть то, что нам хочется видеть. Как показали исследования, даже врачи и аудиторы, специалисты, которые, казалось бы, всегда действуют с холодной головой, назначая лечение или формулируя выводы аудиторской проверки, не могут отрешиться от личной «заинтересованности» – горячее сердце дает о себе знать и тут.

Вторая, менее известная причина – привязанности, делающие нас пристрастными . Мы привязываемся к людям, к тем или иным местам, к вещам, и это может сказаться на нашей оценке ситуации, в которой мы оказались, и необходимых действий. Классический пример такой эмоциональной зависимости – обычное нежелание руководителей продавать подразделения, в которых они когда-то работали.

И третья причина – дезориентирующие воспоминания . В прошлых событиях мы видим явную параллель с нынешними, и это направляет наши мысли по ложному пути – мы можем проглядеть или недооценить что-то очень важное. Именно это случилось с Мэтью Бродериком: он не придал должного значения тому, что ураган обрушился на город, расположенный ниже уровня моря. Навешивая на тот или иной прошлый опыт эмоциональный ярлык, мозг обрекает нас на подобную дезориентацию. Если когда-то в сходной ситуации мы принимали верные решения, то вероятность того, что мы упустим самые главные нюансы, особенно велика. Пример тому – покупка компании Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним гендиректором Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успехом предыдущей сделки, в результате которой Quaker Oats стала единственным производителем энергетического напитка Gatorade. Грамотно выстроенная реклама Gatorade обеспечила ему бешеную популярность, и благодаря грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль (за десять лет его стоимость выросла со $100 млн до $1,3 млрд). Смитбург предсказывал Snapple ту же судьбу. На поверку же оказалось, что сходства между Snapple и Gatorade маловато, и в конечном счете Snapple потащила Quaker на дно. Это была худшая сделка Смитбурга, из-за нее и закатилась звезда Quaker.

Конечно, отчасти все сказанное известно и так. У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руководители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говорили выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.

Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили – назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место – бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?