Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Исследование, проведенное службой финансовых исследований FirstCall среди аналитиков брокерской фирмы, демонстрирует, как конфликт интересов создает бессознательные помехи принятию объективных решений. В 2000 году, когда индекс Nasdaq упал на 60 %, подавляющее большинство аналитиков продолжали давать своим клиентам рекомендации «активно покупать», «покупать» и «держать». В чем причина такого несоответствия рекомендаций происходящему? Ответ может скрываться в системе, провоцирующей конфликт интересов. Часть заработной платы аналитиков определяется доходами брокерской фирмы. Некоторые фирмы даже привязывают вознаграждение аналитиков к обороту, который обеспечивают их клиенты, создавая для первых явный стимул к продлению и расширению отношений с этими клиентами. Но предположение о том, что в период этого падения Nasdaq все аналитики фирмы сознательно предавались коррупции, «выдаивая» клиентов ради получения вознаграждений по существующей системе, противоречит здравому смыслу. Конечно, в любом стаде есть паршивые овцы. Но гораздо более вероятно, что большинство аналитиков искренне верили в то, что дают правильные рекомендации в интересах клиентов. Просто большинство из них не осознавали, что встроенный в систему поощрений конфликт интересов делает невозможным распознавание имплицитной предвзятости в собственных рекомендациях.

На финансовые скандалы, нередко имеющие разрушительные последствия, компании реагируют запуском программ нравственного воспитания для менеджеров. Многие ведущие мировые бизнес-школы создают новые курсы и привлекают преподавателей профессиональной этики. Центральное место в таких попытках занимает обучение широким принципам нравственной философии, которое должно помочь менеджерам справиться с моральными проблемами, с которыми они сталкиваются.

Все это, конечно, прекрасно и основано на самых лучших намерениях, однако мы сомневаемся, что такой подход, опирающийся на корректировку собственного морального поведения, способен существенно повлиять на качество процесса принятия решений. Для этого необходимо включить в программы информацию о последних научных достижениях в области работы нашего мозга и познакомить менеджеров с теми самыми бессознательными механизмами, которые лежат в основе предвзятых решений. Кроме того, менеджеры должны проделывать специальные упражнения и участвовать в исследованиях, помогающих выявить собственные предубеждения, ведущие к неверным решениям.

Люди могут принимать более мудрые и нравственно верные решения, если станут задумываться о своих бессознательных предубеждениях. Но как проникнуть вглубь нашего мышления и разобраться в том, что находится за пределами сознания? Необходимо активно над этим работать. Водитель «рыскающего» автомобиля тем не менее может сознательно корректировать направление его движения, точно так же и менеджеры могут развивать сознательные стратегии для коррекции своей бессознательной предвзятости. Для этого требуется особое внимание – постоянная сознательная корректировка сил, которые способны сбить процесс принятия решений с правильного курса. Методы такой коррекции разделяются на три основные категории: сбор данных, формирование среды и расширение процесса принятия решений.

Первый шаг в борьбе с бессознательными предубеждениями – это сбор данных, которые помогут распознать их наличие. Очень часто эти данные оказываются крайне неожиданными. Многие люди с огромным удивлением узнают о своих гендерных и расовых предубеждениях, пройдя ТИА. Откуда это удивление? Дело в том, что большинство из нас доверяет «статистике», которую создает наша интуиция. Но истинные данные собираются редко, хотя сделать это очень легко. Один из способов – систематический анализ принимаемых решений.

Вспомните студентов Гарварда, которые оценили свой вклад в работу групп так, что общая цифра составила 139 %. Когда исследователи попросили членов групп оценить вклад других перед оценкой собственного, она снизилась до 121 %. Тенденция к переоценке собственных усилий осталась, но такая стратегия разложения общей работы на составляющие снижает степень предубежденности. Там, где превалируют заявления типа: «Я заслуживаю больше, чем получаю», обычно достаточно просто попросить членов команды высказаться о вкладе других, прежде чем заявлять о собственном, чтобы запросы приблизились к тому, чего действительно заслуживает каждый из работников. Такую проверку можно проводить систематически.