Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Совместными усилиями этим руководителям удалось направить обсуждение в русло конструктивного диалога, сосредоточенного на решении общей задачи. Они рассказали сотрудникам все, что знали о разработке и реализации фармацевтических препаратов, и на реальных примерах продемонстрировали, что исследователям иногда полезно мыслить как маркетологи, а маркетологам – как исследователи. Они энергично взялись за решение сложной задачи – урегулирование внутренних конфликтов путем откровенного обсуждения всех болезненных вопросов. Тем самым Эндо и Кокс стремились показать сотрудникам, что можно резко расходиться во мнениях, но при этом не переходить на личности и не терять из виду общую цель.

Вот показательный пример того, как продуктивный диалог помог группе принять судьбоносное решение, благодаря которому перспективный препарат со временем завоевал огромную популярность у потребителей. Желая упростить процесс исследований и испытаний, специалисты лаборатории занялись разработкой антибиотика, который был бы эффективен при лечении ограниченного набора инфекционных заболеваний и мог использоваться лишь в качестве «спасательной пилюли» в случаях обострения, когда традиционная терапия уже не помогает. Однако благодаря тесному общению с маркетологами исследователи выяснили, что врачи предпочитают лекарства, эффективные в борьбе с широким спектром инфекций. Медикам нужен препарат, который способен полностью излечивать острые инфекции, если начать применять его на ранней стадии развития болезни в больших (для внутривенных инъекций) или умеренных (в виде таблеток) дозах. Тогда исследователи сместили акцент, и итогом их работы стал препарат Zyvox – одна из крупнейших удач фармацевтического бизнеса за последние годы. Это лекарство стало для Pharmacia своеобразным символом новой корпоративной культуры, для которой характерны сотрудничество специалистов разного профиля и быстрое достижение результатов. Благодаря диалогу сотрудников группе удалось разработать препарат, который никогда не появился бы, если бы исследователи, клиницисты и маркетологи работали изолированно друг от друга. Комплексный подход, сделавший возможным открытый диалог, теперь повсеместно используется в компании Pharmacia.

Итоговая проверка качества работы – это, можно сказать, ДНК деятельной корпоративной культуры. Руководитель может сообщать сотрудникам о результатах своей проверки при личной встрече, по телефону или в ходе проведения традиционных аттестационных мероприятий (то, что я называю социальными механизмами управления). Отсутствие итоговых проверок нарушает трудовую дисциплину и ведет к распространению нерешительности и безответственности.

Пассивную корпоративную культуру можно постепенно искоренить, если выстроить систему контроля за сотрудниками. Ничто так не способствует добросовестности персонала, как регулярное подведение итогов работы с целью оценки трудовых достижений и определения размера стимулирующих выплат, особенно если для такой аттестации используются специально созданные социальные механизмы управления. К сожалению, чаще всего аттестация воспринимается как рутинная процедура. Аттестационные совещания превращаются в бессодержательные посиделки наподобие того заседания, которое было описано в начале статьи. Сотрудники и их руководители – все думают только о том, как бы поскорее покончить с этой формальностью. «Та-а-ак, где ваша карточка? Ага. Ну что же, молодец, продолжайте в том же духе, мы повышаем вам зарплату. В будущем году, надеюсь, мы снова встретимся. Ну все, извините, мне пора бежать». Нет ни нормального разговора, ни объективной оценки работы, и, что хуже всего, у сотрудника нет возможности узнать о себе правду, пусть даже не самую приятную, которая поможет ему расти и развиваться. Самые хитроумные системы материального стимулирования при отсутствии искреннего диалога и эмоциональной выдержки лидера превращаются в ничто.

Глава EDS Дик Браун разработал методику оценки трудовых достижений, которая построена так, что менеджеры фактически вынуждены вступать в откровенный диалог со своими подчиненными. Вначале все сотрудники подразделяются на группы согласно результативности. Затем в зависимости от того, каковы показатели работника по сравнению с его коллегами, устанавливается уровень вознаграждения. Этот метод – один из самых неоднозначных в политике Дика Брауна. Некоторые сотрудники считают, что такой жесткий способ отделения победителей от проигравших по принципу «выживает сильнейший» недопустим, он лишь настраивает коллег друг против друга.