Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

7. Проверьте эффект привязки

Вы знаете, откуда взяты цифры? Возможно ли, что:

…цифры необоснованны?

…это экстраполяция из прошлых показателей?

…существует мотивация использовать конкретную привязку?

Сверьтесь с цифрами, полученными с помощью других моделей или критериев, и проанализируйте все еще раз.

8. Проверьте эффект ореола

Не допускает ли группа, что человек, организация или подход, успешный в одной области, будет так же успешен в другой?

Пресекайте неверные выводы и просите группу искать дополнительные примеры для сравнения.

9. Проверьте ошибки необратимых затрат и эффект владения

Не слишком ли авторы предложения привязаны к истории прошлых решений?

Отнеситесь к делу так, как если бы вы были новым главой компании.

10. Проверьте самоуверенность, ошибки планирования, искажения из-за оптимизма и пренебрежения реакцией конкурентов

Не является ли основной сценарий слишком оптимистичным?

Пусть команда проиграет сценарий, глядя на происходящее со стороны. Используйте военные игры.

11. Проверьте, не упускаете ли вы из рассмотрения возможную катастрофу

Достаточно ли плох худший сценарий?

Пусть команда разыграет крах: представьте, что случилось наихудшее, и напишите историю о причинах провала.

12. Проверьте эффект избегания неудач

Не слишком ли осторожна команда, вносящая предложение?

Перегруппируйте мотивирующие факторы, чтобы разделить ответственность за риск или убрать его совсем.

Неспособность почувствовать, что мы совершаем ошибку, – ключ к пониманию того, почему мы, как правило, по умолчанию доверяемся интуитивному, пассивному мышлению. Также это объясняет, почему, даже зная о существовании искажений, мы так не любим пресекать их в собственных рассуждениях. В конце концов, сложно исправить ошибки, которых мы не видим.

Это объясняет также, почему труды о когнитивных искажениях, написанные экспертами по менеджменту, на практике редко бывают полезными. Их любимая тема – «предупрежден – значит, вооружен». Но знать о существовании искажений не значит уметь их преодолеть. Можно принять наличие искажений, но нельзя уничтожить их в одиночку.

Однако надежда на избавление от них появляется, если мы заменим одного человека целым коллективом, лицо, принимающее решения, – процессом принятия решений, а топ-менеджера – организацией. Как показывают исследования в области оперативного управления, тот факт, что человек не в курсе собственных искажений, не означает, что их нельзя нейтрализовать или хотя бы уменьшить на уровне организации.

Это верно, потому что на большинство решений влияют многие и потому что лица, принимающие решения (ЛПР), могут использовать способность выделять искажения в мышлении других в своих интересах. Может быть, мы не в состоянии контролировать собственную интуицию, но можем применить рациональное мышление, чтобы определить чужие ошибочные умозаключения и улучшить суждения других людей (иными словами, мы можем использовать мышление системы № 2 для выявления ошибок системы № 1 в предложениях, исходящих от других).

Именно это должны делать топ-менеджеры каждый раз при рассмотрении предложений и вынесении окончательного решения. Часто они применяют сырые, несистематизированные улучшения, к примеру добавление «подушки безопасности» к предсказанной стоимости для объяснения полученных искажений. Однако по большей части принимающие решение, рассматривая и проверяя предложения, фокусируются на их содержании. Мы предлагаем добавить систематический пересмотр рекомендательного процесса, нацеленный на выявление искажений, которые могли повлиять на авторов предложения. Идея состоит в отслеживании хода их мыслей, чтобы определить, не сбило ли их с пути интуитивное мышление.

В следующем разделе мы пошагово разберем пересмотр процесса. Для этого обратимся к реальному опыту трех корпоративных топ-менеджеров, Боба, Лизы и Девеша (имена изменены), которых попросили рассмотреть очень разные предложения.

Радикальное изменение ценообразования.Боб – вице-президент отдела продаж в фирме, оказывающей деловые услуги. Недавно старший региональный вице-президент компании и несколько коллег порекомендовали радикально пересмотреть структуру ценообразования в компании. Они утверждали, что компания потеряла несколько пунктов в стоимости акций по сравнению с конкурентами, а также лишилась нескольких лучших менеджеров по продажам из-за неприемлемого уровня цен. Но одно неверное движение может обойтись очень дорого и, возможно, даже привести к ценовой войне.