Брайан Трейси - Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Четко определите ценности.В книге The Power of Ethical Management [11] Издана на русском языке: Бланшар К., Пил Н. В. Магия честной жизни. – Минск: Попурри, 2003. Прим. перев. Кеннет Бланшар и Норман Винсент Пил проанализировали рентабельность сотен компаний, сравнив их с другими организациями из той же отрасли. По результатам этого анализа они сделали такой вывод: компании, в которых сформирована и сформулирована в письменном виде четкая система ценностей и способы их применения в повседневной работе, на протяжении десятилетий неизменно получали более высокую прибыль, чем компании, которые, возможно, разделяли те же ценности, но не зафиксировали их в письменном виде и не обсуждали с сотрудниками.

Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, которая началась с одной интересной идеи, привлекла средства инвесторов, а затем стала одной из самых успешных в телекоммуникационной отрасли США. Я узнал, что перед созданием ее основатели на собрании согласовали пять ценностей, которыми они будут руководствоваться в своих действиях и принятии решений. После многочасового обсуждения пять ценностей были упорядочены по степени важности.

Однако основатели пошли еще дальше: они сформулировали короткое заявление, в котором говорилось о том, как эти ценности будут применяться в повседневной деятельности компании. Их описание было распечатано на ламинированных карточках и разослано всем сотрудникам. И каждый раз, когда представителям компании необходимо было принять решение, они доставали свои карточки и анализировали, соответствует ли их решение пяти ценностям. Это можно было сделать даже по телефону. Окончательный выбор делали только после его тщательной оценки в контексте каждой из пяти ценностей компании.

Неудивительно, что сотрудники всех уровней компании относились к числу самых счастливых, позитивных и продуктивных людей, с которыми мне когда-либо приходилось работать. Кроме того, они год за годом обеспечивали компании высокую прибыль на рынках с высоким уровнем конкуренции.

Для создания своей организации вам необходимо найти всего три-пять ценностей. На их определение уйдет несколько часов дискуссий и дебатов, которые в крупных корпорациях, например, проводятся во время совещаний по стратегическому планированию. В конце обсуждения все топ-менеджеры должны прийти к согласию в вопросе ценностей и их приоритетности.

Сформируйте четкое видение.На втором этапе создания идеального образа компании, к которому смогут стремиться сотрудники, необходимо сформировать видение того, какой компания станет в будущем на основании выбранных ею ценностей. Лучшие руководители используют для этого идеализацию . Мысленно перенесшись на пять или больше лет вперед, они представляют себе, что их компания стала идеальной во всех отношениях. В этом представлении через пять лет у их компании будет лучший продукт, лучшие сотрудники и руководители, лучшее обслуживание клиентов, лучшие системы, репутация, уровень рентабельности и курс акций. Затем они возвращаются в настоящее и задают себе вопрос: «Как воплотить этот идеал в реальность?»

Невозможно создать идеальную компанию без ясного представления о том, какой должна быть идеальная во всех отношениях компания. Идеальный продукт становится основным элементом этого перспективного видения, поскольку 90 процентов успеха любой компании зависят прежде всего от наличия превосходного продукта.

Найдите свою миссию. На основании ценностей и видения компании вы можете сформулировать вдохновляющую миссию. Она должна представлять собой четкую, осуществимую цель, к достижению которой сможет стремиться каждый сотрудник компании. Кроме того, в заявлении о миссии должен быть указан критерий для определения того, насколько вы приблизились к достижению своей цели.

Более ста лет назад компания AT&T начала расширять сеть телефонной связи на территории США; в то время ее миссия состояла в том, чтобы обеспечить каждому американцу возможность иметь такую связь. Когда в 1960-х годах эта цель была достигнута, в компании не сформулировали новую миссию вместо прежней. В результате AT&T отклонилась от своего курса, сфокусировавшись на политике и прибыли, а не на обслуживании людей. Вскоре на рынок вышли конкуренты, вступившие в борьбу с монополией компании, которая больше не оправдывала себя. Через несколько лет AT&T была разделена на несколько больших и малых телефонных компаний, рассредоточенных по всей территории США.