Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Личный помощник занимался исключительно контент-планом. Причем мы не стали называть должность этого сотрудника контент-менеджером или SMM-менеджером. Это было сделано с целью удешевления вакансии. Поскольку собственница бизнеса могла выполнять эту работу сама, мы взяли удаленного личного помощника на 15 000 руб., который не имел опыта в работе с соцсетями, но обладал огромным желанием работать. Таким образом получилось, что расходы на двух удаленщиков составили 45 тысяч руб.

Мы прописали скрипты о том, как отвечать быстро и качественно, чтобы не возникало долгих переписок. Техника работы с возражениями помогла нам улучшить качество ответов.

В первую же неделю мы увидели увеличение продаж на 10 %.

На второй неделе, когда сотрудники уже идеально овладели скриптами, продажи увеличились на 19 %. На третьей неделе мы зафиксировали увеличение продаж на 21 % от начального показателя.

Сейчас Мария работает удаленно, а в шоу-руме выстроен контроль через внедрение необходимых CRM-систем и видеонаблюдения. Насколько мне известно, она планирует расширять производство и выходить на мелкий опт.

Офис компании находился в г. Алма-Аты (Казахстан), поэтому и сайт с перечнем товаров был настроен только на этот город. Для того чтобы масштабировать бизнес, компания решила открыть точку в Караганде. Собственник снял там офис и нанял трех сотрудников. Я была удивлена такому решению. В моем представлении при наличии интернет-магазина мы можем работать по всему Казахстану, и склада достаточно только в одном городе. Доставку товара можно производить через логистические компании. Я не могла понять, зачем в каждом городе открывать офис.

Собственник объяснил, что 60 % клиентов из других городов отказывались ждать товар 7–10 дней, когда узнавали, что доставка день в день невозможна. При такой конверсии расходы на рекламу становились выше прибыли. Собственник решил отключить рекламу, а интернет-магазин он оставил только для Алма-Аты.

1. Подписали договора с тремя службами доставки товаров по Казахстану.

2. Выяснили, в каких городах у этих логистических компаний доставка происходит не более чем за четыре дня.

3. Подключили рекламу только в этих городах. Всего их получилось шесть.

4. Наняли удаленных операторов call-центра и руководителя группы операторов.

Написали алгоритмы работы с возражениями и сформировали ответы менеджера. Например, на возражение клиента: «Этот товар мне нужен прямо сейчас» менеджер отвечал: «Наш центральный склад находится только в Алматы, именно поэтому у нас такая хорошая цена. За такую выгодную цену вы можете приобрести этот товар только потому, что мы напрямую осуществляем доставку с оптового склада. Ради такой хорошей цены вы готовы ждать товар четыре дня?» То есть мы постарались перекрыть ценность «мне надо срочно» ценностью «вы приобретаете товар по суперцене», «если вам этот товар не понравится, мы гарантируем вам …» и т. п. За счет таких отработок возражений нам удалось удержать нужную конверсию, чтобы реклама окупалась.

Мы сократили срок доставки и увеличили количество задействованных в схеме продаж городов. Мы стали на них тренироваться.

5. Мы у становили IP-телефонию к CRM-системе с записью звонков. Три дня мы тестировали подтверждения, смотрели, как себя ведут первые два удаленщика. Они работали по скрипту, а мы регулярно прослушивали звонки, отслеживали правильность заполнения заявок.

6. Мы интегрировали выгрузку подтвержденных заявок с CRM-системой на складе в Алматы.

Таким образом в первый месяц в качестве эксперимента мы нанимали удаленных сотрудников, занимались техническими интеграциями, считали стоимость каждой заявки, создавали правила работы операторов и т. д.

Во второй месяц мы убедились, что эта модель работает.

На третий месяц мы закрыли точку продаж в Караганде.

На четвертый месяц мы ввели в штат должность помощника руководителя группы, который прослушивал звонки операторов. У него был чек-лист, по которому он сверял, работает сотрудник по скриптам или нет. Ранее это делал сам руководитель и тратил на это минимум 2,5 часа в день. Руководитель группы должен был отвечать не только за продажи, но был наделен и функцией удаленного координатора, который существовал в едином информационном поле между тремя подразделениями: call-центр, комплектация и служба доставки.