Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Я ответила, что нужно закинуть вещи в багажник машины и максимум неделя на то, чтобы посвятить в детали одного из своих замов. Я была уверена, что любой из моих заместителей, возложив на себя обязанности руководителя, справится.

Я совершенно не переживала, потому что система работала и продолжала бы работать даже без меня. Моя стратегия всегда была такой: сначала я пашу, вкладываясь в людей и их знания, увольняю слабых специалистов и беру сильных, а потом начинаю отдыхать.

Я переехала буквально за несколько дней: загрузила вещи в Opel и созвонилась с подругой детства моей мамы Еленой Дарзимановой, которая сыграла очень важную роль в моей жизни на тот момент. Так началась моя история в Москве.

Я заняла должность начальника группы по продажам кобрендовых карт. Если судить по грейдированию в банках, это было понижение, потому что начальник группы ниже, чем начальник отдела. Дополнительный риск состоял в том, что меня отправили в Москву не переводом, а через увольнение (те, кто работает в офисе, знают, что это такое). Меня ждал испытательный срок, как будто я новый сотрудник. Группа, которую я возглавила, была самой слабой из четырех на этом направлении. Но через две недели я уже вывела свой отдел на хорошие показатели. О том, как я это делала, какие секреты использовала в своей работе, я расскажу позже.

Уклад в московском коллективе банка кардинально отличался от того, что был в Воронеже. Когда в Москве ты приходишь в новый коллектив, то никому нет дела до тебя. А в Воронеже всем интересно: кто ты, откуда и как появился здесь. В Москве люди не тратят время на пустые разговоры, они приходят работать. Этот подход мне был по душе.

Некоторые не понимали моих методов работы с людьми, но результаты подтверждали правильность моих действий. У меня не было никакого времени на адаптацию. Я быстро влилась в коллектив, который меня хорошо встретил. Мне стало сразу понятно, что я нахожусь в своей стихии. Я поставила себе цель поскорее обзавестись собственным жильем и остаться жить в Москве.

Переезд стал для меня подарком судьбы, но я не понимала вообще, на что я иду. Меня поставили начальником группы с зарплатой 60 000 рублей. А в Воронеже у меня была зарплата около 50 000 рублей плюс премии. Но там был маленький город, а тут – мегаполис. Мне дали действующий отдел с группой из 55 человек. Куратор сказал, что предыдущую начальницу этого отдела он уволил, потому что группа была на самом последнем месте по показателям. Чтобы меня как-то воодушевить, куратор сказал, что в подразделении нет начальника управления и, поскольку он видит во мне хорошие задатки, я могу смело претендовать на эту должность, если выведу группу в лидеры.

Таким образом, передо мной встала двойная задача. С одной стороны, мне надо было влиться в коллектив действующих начальников групп, выстроить с ними какое-то позитивное взаимодействие, чтобы перенять у них то, что они знают. С другой – построить взаимоотношения так, чтобы в перспективе, когда я буду начальником управления, они воспринимали меня как своего руководителя. Третья задача, которую я поставила себе сама, – это решить, с кем я буду достигать показателей: с действующими сотрудниками или с новой командой.

В одной из книг я прочла интересную мысль о том, что новый начальник, придя в действующую команду, имеет в распоряжении только месяц, чтобы уволить или оставить сотрудников.

Когда мы приходим в новый отдел, вышестоящее руководство понимает, что ты новый руководитель и тебе нужно адаптироваться. Поэтому тебя временно не трогают, не предъявляют претензий к показателям. Но это неправильно. Когда приходит новый руководитель, то, вместо того чтобы ответить себе на вопрос: «Я буду добиваться показателей с этой командой или наберу новую?», он спрашивает себя: «Как мне добиться хорошего результата?»

Но я считаю, что в первую очередь нужно определить, с кем именно ты будешь достигать результатов.

Я хорошо запомнила день знакомства с моими сотрудниками. Исполняющий обязанности начальника управления собрал 50 человек моей команды, чтобы представить нас друг другу. И вот мы сидим в переговорной комнате за огромным столом. И. о. начальника управления произносит торжественную речь о том, что я – их новый руководитель, что я такая классная и крутая, смогла выстроить хорошую систему продаж в своем городе, а теперь буду выводить их на новый уровень. Далее он передал слово мне. Конечно, все ждали от меня такой же торжественной речи о том, как нам будет здорово работать вместе и т. п.