Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

● Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.

● Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.

● Практики регулярного менеджмента – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.

● Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:

1. Потребность в операционном совершенстве;

2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;

3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.

● Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.

● Павел Безручко – управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».

● Источники – собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.

● Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

● Процесс планирования начинается с цели или проблемы.

● Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.

● Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы.

● Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

● Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном ( рис. 1.2 Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном ( рис. 1.2 ). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный масштаб, а планы – разную длительность. Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют. Планирование на операционном уровне можно разделить на два вида: производственное и управленческое. Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о типичных сложностях и ошибках планирования. ).

● В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.

● Привычка к хаосу или к ручному управлению.

● Бюрократия: планирование для неизменного мира.

● Неправильное определение ответственных за планирование.

● Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом.

● Делайте цели измеримыми.

● Декомпозируйте большие цели.

● Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов.

● Запараллеливайте работы.

● В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».

● Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению.

● Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.