Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

В случае с перемещениямисотрудников все большее распространение получают кадровые комитеты – регулярные совещания руководителей одного уровня под управлением их вышестоящего (+1). На кадровом комитете руководители представляют результаты регулярной оценки своих сотрудников и обсуждают возможные кадровые решения по отношению к ним. Мы подробнее обсудим эти практики в следующей главе.

При кадровых перемещениях «вбок» в процесс принятия решений вовлечен не только непосредственный руководитель перемещаемого сотрудника, но и смежный руководитель, принимающий этого сотрудника к себе в команду. Наконец, сам сотрудник может просить о повышении или переводе, принять или отклонить предложение о перемещении.

При увольненииможно рассматривать три ситуации.

1. Увольнение по инициативе работодателя из-за низкой результативности или нарушений, допущенных сотрудником. В этом случае руководитель выступает инициатором. Увольнение в таком случае – это крайняя мера, поэтому сначала руководитель может реализовать с сотрудником план исправления, чтобы скорректировать низкие результаты и нежелательное поведение. Если это не помогло, руководитель проводит беседу по увольнению сотрудника.

2. Увольнение по инициативе работодателя при сокращении штата или должности. В такой ситуации инициатива исходит от вышестоящего руководства и план сокращений утверждается централизованно. Роль руководителя и HR-службы – провести с сотрудником беседу по увольнению.

3. Увольнение по инициативе самого сотрудника, когда у руководителя есть две возможности – отпустить его или постараться удержать. При удержании руководитель может «побеседовать по душам» – помочь увидеть новые перспективы или преодолеть эмоциональный спад. Помимо этого он может решить конкретные проблемы, устранить причину желания уволиться: изменить круг задач, снизить перегруз, решить бытовые проблемы сотрудника. Если причина увольнения заключается в деньгах, руководитель теоретически может предложить увеличение оплаты. Такой шаг всегда требует согласования с вышестоящим руководством и HR-службой. Если сотрудник увольняется, HR-служба проводит «выходное интервью», цель которого – выяснить истинные причины увольнения и извлечь уроки на будущее.

Распределение ролей в вашей организации может быть другим. Важно, чтобы в этом вопросе была ясность. Руководитель отвечает за качество своей команды, в то же время он не должен принимать кадровые решения в полном одиночестве. Здесь работает принцип «двух пар глаз»: чтобы не допустить ошибок и действовать на основе единых принципов, за каждым критически важным решением должны присматривать как минимум двое. А кадровые решения – критически важны.

Путаница с источниками персонала: брать со стороны или выращивать внутри организации

Несколько лет назад мы с коллегами помогали крупной компании оценить потенциал кандидатов в кадровый резерв. Проект прошел успешно, клиент нас благодарил. Через два года он обратился к нам с просьбой повторить оценку. На мой вопрос о том, что произошло с найденными резервистами, клиент после неловкой паузы ответил: «Большинство из них ушли в другие организации». Произошло это потому, что процессы внешнего подбора и управления карьерой не были увязаны друг с другом, «жили» в разных управлениях HR-службы. Инициаторы найма по традиции обращались преимущественно в управление подбора, в итоге на 73 % вакантных целевых позиций были наняты люди извне, а резервисты, не получавшие продвижения, теряли мотивацию и уходили. Мы согласились повторить проект при условии, что клиент введет внутреннее правило: при появлении заявки на подбор на целевые должности обязательно рассматривать список резерва и привлекать внешних кандидатов только тогда, когда ни один из резервистов не подходит (принцип обязательного рассмотрения внутренних кандидатов из резерва). После введения этого правила текучесть резервистов снизилась на 32 %.

Противоположная ошибка – не использовать внешний подбор, когда внутри организации нет компетенций, необходимых на целевой должности, и выращивать эти компетенции слишком сложно, долго или дорого.

Слишком высокая или слишком низкая планка требований

Эксперты в области кадровых решений практически единодушны в том, что компромиссы нежелательны: если внешний или внутренний кандидат «не очень подходит», его не следует назначать. Иногда пропагандируется подход «нанимать и продвигать людей более сильных, чем ты сам». Звучит здорово! Однако такую бескомпромиссность может себе позволить не каждая организация: для этого «всего лишь» нужно, чтобы талантливые кандидаты выстраивались в очередь желающих работать в этой организации.