Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

СОТРУДНИК. Это отличная идея! Я и сам предлагал подобное, но не знал, что тебе удалось получить все нужные данные. У меня сейчас плотная загрузка. Но думаю, что ради такой возможности я смогу разгрузить свой график и найти время.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Отлично! Как ты видишь последовательность работы и необходимые ресурсы?

СОТРУДНИК. Чтобы сказать конкретнее, мне нужно подготовить план и бюджет. Думаю, вначале надо найти хороших подрядчиков на распознавание картинки и речи. Когда они отработают, я попрошу Федора и его ребят помочь с обучением машины. Думаю, что основное время – примерно два месяца – займет работа подрядчиков. И еще месяц на работу аналитиков. Затем покажу тебе, что получилось. И сделаем презентацию совету директоров!

РУКОВОДИТЕЛЬ. Звучит разумно. Сразу проектируйте развернутые персональные отчеты, а не только результат в виде одной цифры. И еще я хочу, чтобы ты рассказывал мне о статусе проекта чаще. Давай посвятим первую встречу обсуждению плана и бюджета. Затем встретимся сразу после того, как подрядчики закончат распознавание. А еще одну встречу поставим в середине последнего аналитического этапа. Мне важно знать, получается ли у аналитиков обучить машину в принципе или нет. Включи, пожалуйста, эти контрольные точки в план. Будем обсуждать статус на встречах по полчаса либо по почте и по телефону. Как обычно, если возникнут серьезные препятствия, я хочу знать о них сразу, не дожидаясь наших регулярных встреч. И еще: обсуди пожалуйста план с Федором прежде, чем со мной. Я его предупрежу. Думаю, что у него будут полезные идеи.

СОТРУДНИК. Да, согласен.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда тебя ждать с планом и бюджетом? Я могу в четверг или в пятницу.

СОТРУДНИК. Давай в пятницу в 10 утра?

РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились!

После встречи руководитель поговорил с Федором и заручился его согласием участвовать в проекте в роли главного научного консультанта, а также выделить время аналитиков.

Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля

Как мы обсуждали выше, контроль можно разделить по уровню на промежуточный и итоговый. Один лишь итоговый контроль (контроль по результату) используется в единственной ситуации: когда сотрудник опытен, мотивирован и работа относится к категории Б. Итоговый контроль не оставляет руководителю возможности вмешаться в работу, поскольку процесс уже завершен. Промежуточный контроль (контроль по процессу) предполагает возможность обратной связи и коррекции до того момента, как работа закончена. Генри Минцберг вводит еще один, упреждающий вид контроля – контроль по квалификации {12}. Выше мы уже обсуждали важность правильной оценки готовности сотрудника. Например, если вы отправляете геолога в длительную автономную экспедицию, вы должны выбрать правильного человека и предоставить ему практически полную свободу, поскольку реализовать иные формы контроля будет сложно.

Самыми распространенными методами контроля являются: индивидуальные статус-встречи, оперативные совещания, письменные отчеты, чек-листы и обходы участков – непосредственное наблюдение работы. Если участок работы предполагает сравнительную автономию сотрудника, письменные отчеты или индивидуальные встречи подойдут лучше всего. Когда работа имеет коллективный характер и важна координация различных людей, лучшим выбором служит хорошо проведенная «оперативка».

Оптимальную частоту промежуточного контроля следует выбирать, понимая этапы и план конкретной работы. Например, если показатели продаж по клиентам или результаты производства по участкам учитываются в компании ежемесячно, промежуточный контроль должен иметь бóльшую частоту: каждую смену, каждую неделю, раз в две недели и т. п. А когда в работе с крупным клиентом обсуждается бюджет и план заказов на год вперед, промежуточный контроль, очевидно, будет полезен до того, как итоговое предложение уйдет клиенту. Оптимальная частота контроля позволяет своевременно вносить нужные коррективы в процесс, но не отнимает лишнее время, не приводит к пустым разговорам, к «контролю ради контроля».

Чаще используйте уведомление, а не разрешение

Разрешительный порядок контроля предполагает, что руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать, чтобы достичь результата. Поэтому сотрудник, прежде чем двигаться дальше, должен отчитаться о проделанной работе и получить новые ценные указания, а всё, что ему не разрешено, – запрещено. При таком подходе люди не могут сделать без разрешения ни шагу.