Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

● Регулярно проводите обзор своего календаря и списка задач: что сделано, что предстоит сделать, каковы приоритеты на предстоящий период.

Приведенные выше рекомендации универсальны, но вполне возможно, что не все они вам подойдут. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, который необходимо получить на этом участке.

Полномочия подразумевают определенную свободу – например, свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать ошибки. Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем.

Делегировать можно участок работы целиком, а можно поручить отдельную задачу. Рассмотрим бытовой пример – приготовление плова. Родитель просит подростка: «Приготовь сегодня плов на ужин, пожалуйста!» Это делегирование работы. А вот как выглядит поручение отдельной задачи: «Сходи в магазин и купи килограмм риса вот такого сорта. Он нужен мне к пяти часам – я буду готовить плов. Деньги на тумбочке». Задача – это отдельное действие или промежуточная операция, необходимая для достижения результата. Поручение задачи не предполагает ответственности за конечный результат работы, в данном случае – за приготовленный плов.

На определенное время подросток становится старшим на кухне. А что если молодой кулинар решит не готовить плов, а заказать его доставку из ресторана? Результат ведь достигнут? Да, но этот шаг будет нарушением, поскольку родитель поручил приготовить, а не купить плов.

Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя. В нашем примере родитель может наведаться на кухню и спросить: «Как дела? Нужна ли помощь?» – или просто понаблюдать, стоя рядом. Если стороны заранее не договорились об уровне контроля, появление родителя на кухне может сопровождаться раздражением подростка: «Сказал приготовить плов, а сам стоит над душой и лезет с советами…»

Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата. В нашем примере это дегустация плова за ужином.

Предположим, плов получился вкусным, но суховатым. Родитель может дать об этом обратную связь и сформулировать цель: «В следующий раз постарайся приготовить его более сочным». Конечно, еще нужно не забыть поблагодарить кулинара, отметив то, что было сделано хорошо.

Вы видите, что практика «Делегирование и контроль» не сводится к двум понятиям из своего названия – мы неизбежно говорим о целях, задачах, конечном результате, ошибках, нарушениях, о квалификации и мотивации исполнителя и многих других вещах.

Делегирование и контроль позволяют руководителю выполнять работу руками других. Обратите внимание, как звучит само это слово: руко водитель. Хотя, по справедливости, речь должна идти не только и даже не столько о руках, сколько о головах других людей: все больше видов работы сегодня относится к умственному, а не к ручному труду. Исполнитель тоже управляет ресурсами: лопатой, машиной, компьютером и т. п., – но делает это непосредственно, а не через других людей.

Практика «Делегирование и контроль» помогает решать задачи подразделения, максимально вовлекая в это сотрудников. Она позволяет разгрузить график руководителя для наиболее важных дел и в первую очередь – для управления. А еще делегирование способствует развитию сотрудников и самого руководителя.

«Делегирование и контроль» – базовая, но далеко не самая простая практика регулярного менеджмента. Причина сложностей – в множестве различных факторов, которые необходимо учитывать руководителю, чтобы делегировать правильно.

Отсутствие делегирования

Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».