Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению

Многие планы срываются из-за того, что они создавались с излишним оптимизмом, без учета барьеров. Барьеры – это внутренние и внешние препятствия, мешающие реализации запланированных действий или снижающие их эффект. Барьеры могут присутствовать в явном виде – например, нехватка денег на замену оборудования, недостаток персонала, привычка сотрудников к работе по устаревшей схеме и т. п. Есть барьеры, которые имеют вероятностный характер и относятся к категории рисков.

Часть действий в плане должна быть связана не с подготовкой и непосредственным достижением цели, а с устранением барьеров, которые вы можете спрогнозировать. Составляя план, обязательно задавайте себе и другим вопросы:

● Каковы барьеры? Что может помешать нам выполнить намеченное и получить нужный результат?

● Какие действия нужно включить в план, чтобы преодолеть эти барьеры?

Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки

Возьмем, к примеру, процесс годового планирования в организации. Как правило, он заканчивается в декабре, а с января наступает «обычная работа». Из-за этого нередко выходит так, что запланировали, согласовали и… забыли. Чтобы этого не произошло, в хорошем плане обязательно должны быть предусмотрены контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс по этапам и вносить коррективы с необходимой частотой. О методах контроля мы подробнее поговорим в следующей главе.

Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль

Руководитель может создать план самостоятельно или вовлечь в этот процесс подчиненных и сотрудников смежных подразделений – предложить им вместе подумать над планом. Вовлечение других не только расширяет список идей, но и помогает в дальнейшем внедрении планов, поскольку люди сильнее привержены тем решениям, в разработке которых участвовали.

Полезно обозначить метод принятия решений в самом начале работы над планом. Тогда всем причастным будут ясны их роли: лицо, принимающее решение (руководитель), участник процесса анализа и разработки вариантов, согласующая сторона и др. При четком обозначении ролей и метода принятия решений не возникает вакуума ответственности, когда согласования затягиваются или участники процесса планирования конфликтуют по поводу того, чье мнение важнее.

Исходная точка такова: задана цель – нужно спланировать работу по ее достижению. Задача – спланировать так, чтобы сделать работу хорошо, быстро и без перерасхода ресурсов.

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию (подход) к достижению цели.

Для этого определите альтернативные подходы, пути достижения цели, проведите необходимые исследования, дискуссии и согласования. Выберите один из подходов.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

Результат каждого этапа – это веха, контрольная точка, для которой в плане следует предусмотреть способ контроля.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план. Обдумайте:

● Какие требования к результату (ККСР) – самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?

● Как достичь большего (по количеству или качеству), не увеличивая сроки и расход ресурсов?

● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

10. Включите в план «буфер».

11. Действуйте! Используйте практики «Делегирование», «Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и коррекции плана.

Давайте рассмотрим этот алгоритм планирования на историческом примере, описанном в замечательной книге Ярослава Голованова «Королев. Факты и мифы» ( {9}; цитируется с сокращениями):