Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Теперь я хочу сравнить свой краткий обзор теорий в области лидерства с тем, что реально применяется на практике. В мире бизнеса оценка лидерства переживает бум. В поисках бумаг с оценками моей работы я с удивлением обнаружила, что меня оценивали целых три раза с использованием трех различных инструментов. Сама я помнила только один случай — и то не потому, что извлекла какие-то полезные уроки, а из-за длины аттестационного документа. Меня оценивали по 24 областям компетенции, страница за страницей. Все бы ничего, если бы я сама заполняла бланк, но это пришлось делать менеджеру, моим непосредственным подчиненным и группе коллег — причем не единожды (правда, два других бланка были короче). Через пару лет два разных человека попросили меня оценить их по той же пространной схеме. Я думала, вопросам конца не будет. Хотя я искренне хотела сделать все от меня зависящее и дать им полезную информацию, на многие вопросы у меня не было осмысленных ответов, и тогда я просто давала среднюю оценку, особенно в конце, когда порядком устала. И эта тенденция давать среднюю оценку в конце опросного листа существенно помогла мне понять собственную оценку.

Итогом аттестации было выявление моих сильных и слабых сторон. Я составила план действий, нацеленный на усиление моих достоинств и искоренение недостатков. Просматривая его десять лет спустя, я посмеялась над той частью, где речь шла об искоренении недостатков. Моим главным «тормозом в работе руководителя» было отсутствие у меня организованности. Под этим пунктом я перечислила меры, которые помогут мне стать организованнее. А смеялась я потому, что этот документ оказался наверху кучи бумаг, которые слетели на пол с рабочего стола, полностью покрытого папками, книгами и всяческими бумагами. Черт! А ведь я не выполнила этот пункт. Не бывать мне великим лидером.

Эти лидерские компетенции не просто входят в оценки результатов деятельности для последующего обучения или развития. Сегодня их часто включают в аттестацию. Наряду с оценкой сотрудников с точки зрения достижения целей, им также выставляют оценки по ряду параметров. При отсутствии определенных умений в соответствующей графе ставят черную отметку. Это стимулирует сотрудников стремиться к достижению определенного уровня компетенции по всем пунктам. Кстати, многие компании ввели программы обучения для этих целей, отсюда и требование к успешному лидеру — владеть более чем 20 компетенциями. Кому-то может показаться, что такой длинный список качеств — исключение. Помимо старых оценок моих лидерских качеств я нашла и старый отчет о моей аттестации. (Теперь вы понимаете, откуда у меня столько хлама на столе.) Он состоит из нескольких страниц и включает в себя оценки действий лидера. Каждый из 34 пунктов подразделяется на восемь детализированных категорий:

Неослабное внимание к вопросам эффективности:

— использует каждую возможность для улучшения качества работы;

— руководствуется высокими стандартами;

— правильно расставляет приоритеты;

— ориентируется на клиентов.

Создание благоприятного рабочего климата:

— готов обсуждать новые идеи;

— подключает коллег;

— следит, чтобы менеджеры делали то же самое.

Поощрение открытых обсуждений:

— активно слушает;

— поощряет активное участие;

— воспринимает критику должным образом;

— умело руководит собраниями и обсуждениями;

— владеет эффективными методами коммуникации.

Руководство изменениями:

— обладает чувством стратегического предвидения;

— берет на себя инициативу;

— планирует внедрение более эффективных методов работы;

— дает возможность сотрудникам проявить себя;

— обучает менеджеров по организационным изменениям;

— стремится перенять передовой опыт.

Развитие сотрудников:

— бла-бла-бла.

Координация работы с другими подразделениями компании:

— бла-бла-бла.

Стимулирование инновационной и творческой деятельности:

— и т. д. и т. п.

Стратегическая оперативность:

— далее в том же духе.

Подруга показала мне модель лидерских компетенций, которую она помогла разработать для одной крупной организации. Модель была в форме круга, в нем — четыре главных компонента: мысли, результаты, личные качества и люди, что соответствовало классификации компетенций, приведенной в руководстве «Как стать успешным менеджером». Далее шла разбивка на 20 навыков, которые в свою очередь подразделялись на другие навыки. Всего пунктов было так много, что я их даже считать не стала. Использование модели подобного рода стало традиционной практикой в менеджменте. Сегодня бытует мнение, что хороший лидер должен «продемонстрировать мастерское владение» 20–40 навыками, именуемыми «лидерскими компетенциями».