Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Система показателей работает как приборная доска автомобиля.

Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!

Если в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно НАМ). Последнее звено в командно-административной структуре стратегии, процессов и системы показателей — это люди. Хотя первоначально практику управления сотрудниками компании называли «управлением человеческими ресурсами» и «управлением человеческим капиталом», со временем из-за промышленной коннотации эти названия повсеместно заменили термином «управление талантами». Некоторые люди болезненно реагируют на то, что их уподобляют позиции в балансовом отчете. Как бы то ни было, в наследство от термина осталась вездесущая декларация «Люди — наш главный капитал!», которую вы встретите на любом корпоративном сайте и в любом годовом отчете.

Системы управления человеческими ресурсами включают ряд процессов и методов управления, в том числе управление эффективностью, материальное поощрение, развитие компетенций, планирование карьеры, развитие лидерских качеств, карьерный и лидерский коучинг, планирование преемственности и управление обучением. В этой главе я затрону только управление эффективностью и материальное поощрение, а другие аспекты НАМ мы рассмотрим в следующих трех главах. (Не могла удержаться, чтобы не вынести SHAM в заглавие.)

Несмотря на избыток консультантов в области разработки стратегий и реинжиниринга процессов, я часто поражаюсь тому, какое множество компаний, занимающихся консалтингом, коучингом и разработкой ПО, предлагают решения по всем вопросам управления талантами. Ненавижу сайты этих компаний и рекламные материалы по управлению талантами: уж очень грозным тоном они требуют использовать эти системы. Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря [15] Пузырь доткомов — экономический пузырь, образовавшийся в 1995–2001 гг, в результате взлета акций интернет-компаний, и утверждали, что, поскольку состарившиеся беби-бумеры покинут рабочие места раньше, чем молодежь их займет, компании в ближайшие десятилетия ожидает кризис талантов и потому они не смогут подобрать кадры на важные лидерские посты. Естественно, авторы не предвидели экономического кризиса 2008-го, когда молодежь вообще лишилась возможности получить работу. (Изо всех сил сдерживаюсь, чтобы не сказать: «Нельзя предсказать будущее!» Не удержалась…)

Однако, несмотря на высокий уровень безработицы, нам по-прежнему твердят о кадровом кризисе и о том, что без реализации определенного набора методов и приемов компания не сумеет выявить и подготовить будущих лидеров, потеряет лучшие кадры, которые уйдут к конкурентам, и в конечном итоге зачахнет и умрет. Мне на ум приходят журналы для родителей, играющие на материнских страхах: если не будете следовать нашим рекомендациям, ваш ребенок попадет в беду! Вы же не хотите подвергать свою компанию опасности, ведь не хотите же? Полагаю, причина такой эмоциональной нагруженности подобных текстов в том, что с рациональной точки зрения многие из навязываемых методов вообще бессмысленны.

Если бы из всего обилия методов менеджмента, начиная от конкурентной стратегии до развития компетенций, мне велели выбирать самый губительный для компаний и жизни их сотрудников, это была бы современная система управления эффективностью. В сегодняшнем виде она являет собой автоматизированный инструмент для усложнения аттестации сотрудников путем каскадирования целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения. Введя несколько данных, характеризующих сотрудника, и щелкнув мышью по паре ссылок, вы сводите всю информацию о человеке к ряду цифр — и его карьера в компании предрешена. Не могу точно сказать, какая конкретно книга или метод породили эту систему. Похоже, корни уходят в метод «управление по целям», который ставил поощрение в зависимость от достижения целевых показателей. Затем кто-то добавил компетенции и планирование развития, и систему автоматизировали.