Джон Гувер - Как работать на идиота? Руководство по выживанию

Моя лошадь не только добралась до воды, но уже стоит в ней по колено и тем не менее по‑прежнему отказывается пить. Я оставил сократовскую риторику и достал свой волшебный невидимый маркер.

– Посмотрите, как это работает, – начинаю я. (Ненаправленное консультирование явно не работало, и у меня не оставалось другого выбора, кроме как перейти к прямым указаниям. Как в китайской поговорке: «Научите человека соединять точки, и у него появится надежда. Соедините эти точки за него, и он так и останется идиотом».)

– Если вы просите своих людей что‑то сделать, это становится для них приоритетом, и они будут лезть из кожи вон, чтобы хорошо выполнить свою работу.

Я, разумеется, говорил о новичках, из которых нескончаемая вереница начальников‑идиотов еще не успела выбить страсть, превратив их в безнадежных циников.

– Когда вы заставляете их переключиться на решение другой проблемы, важность того, что они делали до сих пор, значительно уменьшается.

– И что?

– А то, что чем чаще вы ставите перед ними задачу, а потом приказываете отказаться от нее ради выполнения другой, тем более цинично они начнут относиться ко всем вашим поручениям.

– Цинично?

– Помните притчу про мальчика, который кричал: «Волки!»? – Я надеялся, что с помощью детской сказки смогу достучаться до его недалекого ума.

– А зачем мальчик кричал: «Волки»?

У меня свело челюсти:

– Важно не то, зачем он это делал. Важно, что никакого волка не было.

– Тупой какой‑то мальчик, – усмехается идиот.

– О, да! – говорю я, с трудом подавляя страстное желание провести аналогию с ситуацией в отделе этого идиота. – Глупо кричать про волка, когда никакого волка нет. Знаете, почему?

– Потому что волка действительно не было.

– Верно, – отвечаю я. – А если посмотреть глубже, к какой более серьезной проблеме могут привести подобные действия?

Мой собеседник надолго задумывается. От напряжения он даже начал щипать себя за переносицу, пытаясь выдать какой‑то ответ. Я терпеливо жду.

– Я не знаю, – произносит он наконец, выпуская воздух из легких, словно из развязанного воздушного шарика. Он хлопает рукой по столу, демонстрируя свое растущее разочарование, и добавляет: – Просто это глупо.

Я понимаю, что его ресурсы исчерпаны. Давать кому‑то готовый ответ вместо того, чтобы помочь ему найти ответ самому, идет вразрез с китайской мудростью, но мне нужно успеть на самолет.

– Когда мальчик в первый раз закричал «Волк!», все восприняли его всерьез, разбежались и попрятались. Но никакого волка не было. В итоге все стали относиться к крикам мальчика цинично. Позже, когда появился настоящий волк и мальчик закричал, уже никто не стал обращать на это внимания.

– Вы хотите сказать, что это я кричу про волка?

Я касаюсь пальцем кончика своего носа, а другим указываю на собеседника:

– Когда вы просите своих людей выполнить какую‑то задачу, вы должны дать им возможность завершить эту работу. – Я повторяю свой жест. Только я подумал, что уже никогда не достучусь до этого идиота, как его мозг неожиданно заработал.

– А мне‑то что делать?

– В каком смысле? – переспрашиваю я.

– Если я буду отдавать им поручения или позволю им самим выбирать себе задания, не будет ли это скучно?

– Для кого?

– Для меня.

Вот так, когда я думал, что веду его к решению проблемы, он неожиданно раскрывает мне саму ее суть. Правда, хоть он и нашел эту суть самостоятельно, без какого‑либо моего участия, снизить сумму моего гонорара я предлагать не собираюсь. Теперь у него хотя бы есть две точки, с которыми можно работать дальше.

– Вау! – говорю я. – Прозрение!

– Прозре… Что? – в голосе начальника звучит непонимание.

– Ладно, это не так уж и важно, – продолжаю я. – Выходит, что из‑за скуки Вы наугад переключаете передачи, а люди поджаривают себе мозги.

– Вы так думаете? Но где же искать ответ?

– Если бы вы сами включились в работу отдела на постоянной основе, вам бы не было скучно, и вы бы не стали отвлекать людей, пытающихся закончить те задачи, которые уже начали.

– Самому включиться в работу отдела? А это не микроменеджмент? Я как‑то ходил на семинар, и нам там сказали остерегаться мелочности и чрезмерного контроля за подчиненными.

– Сейчас уже несколько поздно об этом задумываться, – отвечаю я и, поняв, что сказал это вслух, поспешно продолжаю, пока мой собеседник не успел среагировать: – Кто читает отчет?

– Думаю, что исполнительный комитет.