Ринад Прытков - Международный менеджмент

В зависимости от специфики отрасли и других факторов (масштаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьироваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сектора, подотделы, которые являются вторичными (производными).

Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональных организационных структур управления заключаются в том, что они позволяют:

– усилить профессиональную специализацию;

– улучшить координацию в функциональных областях;

– уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреблениям материальных ресурсов по функциональным направлениям.

К недостаткам функциональных организационных структур управления следует отнести:

– отстаивание функциональными подразделениями собственных интересов в ущерб интересам компании;

– возможность возникновения конфликтов между функциональными службами;

– удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей.

Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях конца 50-х годов XX века.

Международная экспансия, предпринятая многими компаниями 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.

В 50-70-е годы XX столетия наметились две основные тенденции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие – стали использовать проектный принцип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные.

Проектная организационная структура управления компаний (рисунок 7). Проектные организации появились вследствие повышения сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.

Рисунок 7 – Проектная организационная структура управления компанией

Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставленные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.

Руководитель распоряжается выделенными для реализации проекта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализации проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.

Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные потребности компании, они получили название адаптивных структур.

Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудников позволяют работать такой команде эффективно и являются неоспоримыми преимуществами такой организационной структуры.

Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – непосредственному начальнику того функционального отдела, специалистом которого он является.

В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.

Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостатков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.

Дивизиональные организационные структуры управления компанией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, диверсификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принципов построения организаций.