Татьяна Кожевникова - HR как он есть

– возраст до 35 лет;

– знание английского;

– абсолютная географическая мобильность.

Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе на тему: «Если бы я стал генеральным директором моего предприятия, какие три изменения я бы реализовал в первую очередь для повышения эффективности работы предприятия?»

Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хотели проверить способность мыслить стратегически, умение связно излагать свои идеи и банальную грамотность. Но также я хотела оценить уровень зрелости кандидатов: будут ли они, как обычно, предлагать повысить всем зарплату, выдать бесплатное жильё и переводить деньги компании в негосударственный пенсионный фонд или всё-таки напишут про клиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то про бизнес.

К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соответствовали трём базовым критериям: у кандидатов либо не было английского, либо они хотели расти по карьерной лестнице, но только в своём родном городе, либо им было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около ста кандидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложения по расширению социалки, либо абсолютно бредовые идеи.

Со ста людьми мы провели телефонное интервью по компетенциям и шестьдесят из них пригласили на ассессмент в Москву. По результатам только около двадцати человек действительно обладали тем уровнем аналитического мышления и эмоционального интеллекта, которые необходимы для роста. В итоге продуктивность такого метода составила 2 % (20 человек из 1000). Помимо больших трудозатрат и маленького «выхлопа» обнаружилась ещё одна проблема. 20 талантливых сотрудников находились настолько низко в корпоративной иерархии, что им требовалось 3–4 года для прохождения пути до целевой должности.

Например, структура предприятия устроена следующим образом:

Соответственно, если мы идентифицировали талантливого начальника лаборатории, ему необходимо пройти ступени заместителя начальника цеха и начальника цеха для того, чтобы претендовать на должность заместителя генерального. На каждой должности нужно отработать как минимум полтора-два года, а эти промежуточные позиции должны оказаться вакантными. В нашем случае все руководящие должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+, не планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.

Тогда мы вышли на руководство корпорации с креативной идеей ввести сквозной KPI для всех генеральных директоров предприятий: «Средний возраст руководителей». Рассчитывался он следующим образом: количество полных лет всех руководителей предприятия (от начальника отдела/участка и выше) делилось на количество руководителей. Для корпорации в среднем он составил 47 лет. Мы предлагали установить KPI по снижению среднего возраста по каждому предприятию не менее, чем на один год. Путём сложного статистического моделирования мы пришли к выводу, что для достижения нужного показателя крупным предприятиям будет необходимо заменить не менее 10 % руководителей на более молодых. Замена должна была проходить следующим образом: лица пенсионного возраста уходили на пенсию, предпенсионного переводились на должности советников, наставников в учебные центры и на другие экспертные позиции.

Нам казалось, что мы предложили эффективный инструмент «омоложения» руководства компании и появления вакансий для развития талантов, однако нас встретило жёсткое сопротивление со стороны возрастных топ-менеджеров. Они обвинили нас в том, что KPI «носит дискриминационный характер. В итоге KPI вводить не стали, а потенциальные, но слишком молодые таланты остались «развиваться на своих текущих должностях».

В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизм формирования пула кандидатов, как самостоятельная номинация сотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самый объективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).

Рисунок 8

Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны́е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов.