Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры (“guardians of the culture”), что было официально закреплено в программном буклете “Role of P&O” («Роль функции «Персонал и организация»). Помимо контроля над качеством людей мы должны были следить за тем, как ведут себя сотрудники и руководители, и не нарушают ли они корпоративную философию, описанную в знаменитых «Пяти принципах» (Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода). То есть мы были своеобразными «уполномоченными по этике» и «евангелистами пяти принципов», хотя это не было закреплено никакими приказами или регламентами.

В связи с такой стратегической ролью службы персонала туда набирали наиболее талантливых людей как с внешнего рынка, так и внутри компании. Как только среди руководителей смен на производстве или региональных менеджеров по продажам появлялся кто-то особо талантливый, его немедленно забирали в P&O, и это было лучшее, что только могло произойти с человеком в компании. Как говорил один мой коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому, кстати, у нас в департаменте было больше мужчин, чем девушек. Мужчины всегда тянутся туда, где власть.

Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться с этого Олимпа в отделы кадров российских компаний, где работали уставшие от жизни женщины бальзаковского возраста, и заставлять компанию поменять своё мнение и признать нашу стратегическую роль? Но несмотря на эти сложности, я никогда не пожалела, что поменяла экспатов и командировки в Европу на суровые уральские города и брутальных сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести в комфортном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в вольеры пищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессионалом, придётся отправиться в джунгли российского бизнеса и научиться выживать там.

Корпоративная культура влияет на все HR-процессы – от выбора модели компетенций до формирования системы оплаты труда. HR может сыграть ключевую роль в формулировании корпоративной миссии и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам. Важное значение имеет трансляция основных тезисов корпоративной культуры внешним заинтересованным сторонам: потенциальным кандидатам, семьям и детям сотрудников, профессиональному сообществу, бывшим работникам компании (alumni). Но если культура компании становится «нездоровой» и деструктивной, поменять это не под силу даже самому прогрессивному HR-директору, если у него не будет поддержки первого лица и топ-менеджеров, являющихся носителями и «ролевыми моделями» культуры.

К управлению талантами в организации (в широком смысле этого слова) относятся и подбор сотрудников в компанию, и оценка их потенциала, и управление преемственностью, и программы развития карьеры и лидерских компетенций. Поэтому управление талантами – это самая положительная и самая популярная сфера HR-знания. Первые шесть лет своей карьеры я занималась в основном обучением и проведением бесконечного количества ассессмент-центров для оценки внешних и внутренних кандидатов. Благодаря этому мне казалось, что работа в HR это сплошной позитив и нас окружают доброжелательные и всем довольные сотрудники. Только потом, столкнувшись с организационными реформами, массовыми сокращениями, внедрением новых систем оплаты труда, трудовыми спорами, судами и профсоюзами, я увидела «тёмную сторону» HR, но было уже поздно что-либо менять в своей карьере.

В области управления талантами все знают, что именно необходимо делать: надо набирать в компанию только высококвалифицированных кандидатов, вписывающихся в нашу корпоративную культуру; надо идентифицировать сотрудников с потенциалом развития и разработать программу по развитию их карьеры; надо иметь «скамейку запасных» для каждой ключевой должности в компании и готовить будущих лидеров. Но не все знают, как это сделать на практике в условиях отсутствия бюджета и поддержки линейных руководителей или в ситуации, когда численность организации измеряется сотнями тысяч человек.

В этой главе я подробно остановлюсь на том, как построить «фабрику талантов» в большой корпорации. При этом я буду использовать свой опыт работы в крупных российских компаниях, так как в них всё устроено намного сложнее, чем в международных.

Успех программы развития талантов выражается в наличии в компании достаточного количества внутренних кандидатов на появляющиеся вакансии руководящего звена. Вакансии могут появляться вследствие выхода компании на новые рынки, из-за высокой текучести или из-за необходимости замены работников предпенсионного возраста. Как мы уже обсуждали в главе 4, масштабные проекты по оценке потенциала и развитию лидерства предполагают большие бюджеты, поэтому к «строительству фабрики талантов» необходимо подходить, как к инвестиционному проекту, требующему наличия плана, расчётов, обоснований и KPI. Так же, как любой проект, он требует спонсорства со стороны высшего руководства компании и поддержки руководителей и самих сотрудников.