Harvard Business Review (HBR) - Менеджмент. Стратегии. HR - Лучшее за 2017 год

Но такая «растущая гражданская ответственность», как называет это профессор Университета Оклахомы Марк Болино, только подпитывает требования и запросы в отношении ведущих членов команды. Мы обнаружили, что такой «заколдованный круг» вскоре становится «порочным». Довольно быстро отзывчивые сотрудники становятся «бутылочным горлышком» организации: работа стоит, пока они в нее не включатся. Хуже того, они настолько перегружены, что сами по себе больше не эффективны. Зачастую объем и разброс задач, которыми они занимаются, остаются незамеченными, так как запросы поступают из других отделов, офисов или даже компаний. На самом деле, когда мы используем сетевой анализ для выявления сильнейших членов коллектива, начальники обычно удивляются как минимум половине имен в этих списках. В своей борьбе за преимущества коллективного труда мы случайно создали для него открытые рынки, не зная его стоимости. Что может сделать менеджер для более эффективного управления этими запросами?

Идея вкратце

За последние два десятилетия количество времени, которое сотрудники и менеджеры проводят, работая коллективно, резко возросло. Сейчас во многих компаниях люди до 80 % времени вынуждены тратить на встречи или ответы на просьбы коллег.

Хотя преимущества коллективной работы хорошо задокументированы, стоимость ее часто остается неизвестной. Когда запросов на коллективную работу становится слишком много или они неравномерно распределяются между участниками, в рабочем процессе возникает «бутылочное горлышко», а сотрудники выгорают.

Руководители должны научиться лучше управлять коллективными процессами в своих компаниях, приводя в соответствие ресурсы и запросы, ликвидируя или перераспределяя задачи и мотивируя людей к более эффективной коллективной работе.

Во-первых, важно различать три типа «коллективных ресурсов», которые каждый сотрудник вкладывает в других для создания ценности: информационный, социальный и личный. Информационные ресурсы – это знания, умения, экспертный потенциал, которые можно записать и передать. Социальные ресурсы включают в себя осведомленность, доступ и положение в сети, которые можно использовать, чтобы помочь коллегам более эффективно взаимодействовать друг с другом. Личные ресурсы – это собственное время и энергия.

Три типа вышеуказанных ресурсов не одинаково эффективны. Информационные и социальные ресурсы могут быть общими – не истощающими интеллектуальные и эмоциональные запасы сотрудника. Так, например, предлагая вам знания или сетевую осведомленность, я оставляю их себе для личного пользования. Но энергия и личное время человека конечны, поэтому каждая просьба об участии или проверке решений по проекту оставляет сотруднику все меньше этих ресурсов для собственной работы.

К сожалению, личный потенциал человека, который намерен работать в коллективе, часто требуется по умолчанию. Вместо того чтобы воспользоваться существующими информационными или социальными ресурсами – а еще лучше, найти готовое решение в отчетах или библиотеках, – люди просят о личной помощи, которая им, возможно, даже не понадобится. Процедура, занимающая максимум пять минут, превращается в получасовую встречу, истощающую личные ресурсы обеих сторон.

Рассмотрим тематическое исследование, полученное от процветающей фирмы по оказанию профессиональных услуг из списка «голубых фишек». Когда мы построили граф запросов к группе ключевых сотрудников, обнаружилось, что ведущий работник, назовем его Вернелл, имел 95 связей, основанных на входящих запросах. Но только 18 % из тех, от кого они исходили, сказали, что им нужен более личный подход к нему для достижения своих деловых целей, а остальных устраивали социальные и информационные ресурсы, предоставленные этим работником. Вторым номером в списке популярных работников стала Шерон с 89 связями, но ее ситуация выглядела совсем иначе и более опасно, так как 40 % этих людей хотели провести с ней больше времени, существенно влияя на ее личные ресурсы.

Мы обнаружили, что, если процент желающих большего личного внимания составляет более 25, это мешает и личной, и групповой производительности, становясь явным предзнаменованием увольнений по собственному желанию. Из-за того что авторитетные сотрудники завалены просьбами, они могут прийти к выводу, что ни одно благое дело не останется безнаказанным.