Мортен Хансен - Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству

Стив Джобс едва ли мог предвидеть, какой успех ожидает маленькое устройство в его кармане, которое он показывал в тот день в Купертино.

Совершенно очевидно, что в борьбе между Sony Connect и Apple iPod речь идет о гораздо большем, чем о сотрудничестве. Apple обладала потрясающими навыками разработки ПО. У ее продуктов был превосходный дизайн. Она разработала отличный пользовательский интерфейс. Команда была талантливой и опытной. Стив Джобс оказывал ей полную поддержку [26] На самом деле Стив Джобс мог навязывать своим подчиненным сотрудничество. Это вызывает закономерный вопрос: если глава компании буквально заставляет всех подчиняться ему, коллаборация ли это? Да, хотя и в довольно необычной форме, когда глава обладает такой силой, что сотрудники послушно взаимодействуют с максимальной отдачей. В конце концов, взаимодействие – такая вещь, которую легко подорвать, если оно не нравится. По-моему, ситуацию в Apple можно оценить так. Представьте, что вы посторонний человек и ничего не знаете о компании. Вы взглянули в окно и увидели, как люди вместе работают над iPod. Вы наблюдали, как они взаимодействуют. Затем вы спросили: почему они это делают? Один из ответов мог прозвучать как «Стив Джобс заставляет их». Несмотря на это, вы все равно продолжите наблюдать за взаимодействием между разработчиками iPod. Что бы ни было причиной коллаборации – приказ Стива Джобса или что-то иное, сама ее культура, – вот вопрос. В этой книге основное внимание уделяется тому, как лидеры строят культуру коллаборации. . Взаимодействие создателей – лишь один из факторов успеха iPod. Но задумайтесь: что если бы область сотрудничества в Apple оказалась провальной? Что если бы сотрудники отделов разработки программного и аппаратного обеспечения работали друг против друга, препятствуя эффективному соединению iPod с ПО iTunes? Что если бы проект сошел на нет из-за постоянных трений между отделами или растянулся на долгие годы? Более того, задумайтесь о возможности безупречного взаимодействия в Sony, о масштабной командной работе, при которой разные подразделения направляют весь свой опыт на развитие портативных аудиоустройств, компьютеров, электроники, батарей и музыкальных проигрывателей с целью создать удивительный Sony Connect. Что если бы Sony преуспела в области сотрудничества? Тогда соперничество между Sony и Apple усилилось бы – с неясным исходом. Вывод: в крупной организационной деятельности эффективная коллаборация – зачастую необходимое условие успеха.

Пример Sony Connect показал, что грамотные менеджеры легко могут допустить ошибки при взаимодействии. На самом деле многие компании попадают в ловушки коллаборации.

Sony попала в ловушку коллаборации во враждебной культуре. Некоторые компании не готовы к сотрудничеству, и поэтому их проекты по взаимодействию быстро заходят в тупик. Sony была децентрализованной организацией, где подразделения гордились соперничеством друг с другом. Такая обстановка отравляет любые попытки взаимодействия. Поэтому Connect с самого начала был обречен. Должен ли нас удивлять тот факт, что коллаборация невозможна в среде, предназначенной совсем для другого, – для конкуренции и независимости? Конечно же, нет.

Эта ловушка говорит о том, что соревнующиеся подразделения не могут взаимодействовать и запускать амбициозные проекты в подобной невосприимчивой среде.

Другая ловушка, как ни странно, заключается в тенденции к чрезмерной коллаборации. Когда нефтяной гигант British Petroleum (BP) начал поощрять внутреннее взаимодействие, руководители стали приветствовать создание перекрестных сетей по одним и тем же направлениям деятельности. Некоторое время спустя эта идея привела к возникновению лишних объединений и подразделений (одно из них – сеть по использованию вертолетов). Они отнимали у менеджеров огромное количество времени. Анализ показал, что в компании действовало несколько сотен таких объединений. Руководитель Джон Леггейт говорил: «У людей всегда найдется убедительная причина увидеться. Вы обмениваетесь полезной информацией. Приятно общаетесь с единомышленниками. Но в последнее время мы все чаще видим, что люди летают по миру и просто делятся мыслями, даже не понимая основной цели [27] Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001). . Ловушка в том, что, когда лидеры продвигают коллаборацию в своих компаниях, они получают больше, чем ожидают. Люди зачастую переходят границу.