Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период

Кроме того, размещенные в стратегических точках цитаты предлагают задуматься о природе незаурядного agile-коучинга.

Содержание книги раскрывается в трех частях и тринадцати главах:

Часть I. Все начинается с вас

Глава 1. Стану ли я хорошим коучем

Кто этот человек, которого мы называем agile-коучем, и как узнать, являетесь ли вы таковым? Что за десять «естественных заграждений» предрекают успех agile-коучу?

Глава 2. Ожидание высокой результативности

Основы, обеспечивающие высокую производительность, закладываются в содержание agile-команды. В чем секрет? В ожидании высокой результативности

Глава 3. Сам себе учитель

Коучинг начинается с себя, но речь не о вас. Вопрос в том, что вы можете привнести в команду, поможете ли сделать ее лучше. Для этого необходимо уйти отказаться от командно-административной формы работы и стать учителем для самого себя

Глава 4. Изменение стиля

Стиль руководства, описанный в этой главе, помогает понять, как поступить, когда команда, с которой работает коуч, развивается (или регрессирует)

Часть II. Помочь команде добиться большего

Глава 5. Agile-коуч как наставник

В этой главе представлены основы профессионального коучинга agile-команд. Наряду со спецификой работы с командами и их отдельными участниками говорится о коучинге владельцев продукта и agile-менеджеров

Глава 6. Agile-коуч как фасилитатор

Здесь предлагаются инструменты, облегчающие ведение переговоров и собраний, такие как планирование agile-сессий, а также для бесед на разные темы во время совместной работы

Глава 7. Agile-коуч как учитель

Следуйте по пути ваших лучших учителей – тех, кто был добр и требователен, знал, что вы способны на большее, и ожидал от вас лучшего. Используйте методы, изложенные в этой главе, чтобы стать гибким, и особенно agile-роли. Будьте готовы воспользоваться моментами, когда можно обучить сразу всех, например при формировании новой команды, на ежедневных митингах, и этими прекрасными мгновениями, когда Agile просто «переключает» чье-то мышление

Глава 8. Agile-коуч как человек, который решает проблемы

Взгляните на команду как на экосистему, а на коуча – как на того, кто «объясняет систему» и, внедрив в сознание команды основы Agile, помогает ей двигаться от проблем к рабочему состоянию и энергичной деятельности

Глава 9. Agile-коуч как навигатор конфликта

Конфликт можно рассматривать как полезный элемент высокой эффективности agile-команды, подразумевающий, что коуч помогает ориентироваться в конфликтной ситуации и в состоянии конструктивного противоречия

Глава 10. Agile-коуч как дирижер совместной работы

Организация совместной работы команды – важная составляющая роли agile-коуча, но только в случае, если есть стремление добиться превосходного результата

Часть III. Добивайтесь большего

Глава 11. Провалы agile-коуча, восстановление и успешные модели поведения

В этой главе названы основные неудачи и успешные модели agile-коучинга, описаны шаги, направленные на восстановление после провалов. Не принимайте слишком близко к сердцу свои ошибки, анализируя причины неудач

Глава 12. Когда я окажусь там?

В этой главе представлена дорожная карта, которая содержит список навыков, мировоззрений, инструментов и методов – всего того, что может пригодится при определении уровня успеха в коучинге

Глава 13. Это ваше путешествие

Каждое новое путешествие коуча отличается от предыдущего. И только поиск Святого Грааля – это наилучшее выражением той роли, которую играет коуч. Истории других людей, описанные в этой главе, позволяют по-новому взглянуть на ваше путешествие в мир коучинга. Готовы начать? Тогда чего же вы ждете?

Несмотря на то что к моменту первого знакомства с Agile у меня был 15-летний опыт управления проектами, я не ожидала такой эффективности и простоты от данного метода, но поняла это не сразу. Столкнувшись с Agile, я не предполагала, что он будет работать. Моя модель размышления над проектами состояла из нескольких больших направлений, каждое из которых работает по отдельности, но взаимосвязано, каждая часть производит сырье, предназначенное для поглощения другим направлением, и в конце концов получается законченный продукт. В моем мире управление проектами было жизненно важным, серьезным делом, потому что руководитель проекта отвечал за работу целого механизма. Все, что касалось выполнения проекта, считалось сложным процессом, и я не сомневалась, что так и должно быть. Не могла себе представить, что небольшая команда, работающая по собственноручно составленным планам, способна что-то создавать. Это казалось нереальным.