Лина Эчеверрия - Креативная революция - лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

Питер Мюррей, волевой и талантливый ученый, один из моих первых подчиненных, с которым мы работали во время расширения исследовательской группы в области стекла, добиваясь поставленных целей для роста компании «Корнинг» в середине 1990-х годов, как раз и олицетворял пламя творчества. Будучи нанятым одной из национальных лабораторий в середине его карьеры, его рвение ко многим вещам было ощутимо с первого дня интервью. У него был широкий круг интересов, и он преуспевал во всем, что делал, от игры на фортепиано до понимания сложных систем стекла и прогнозирования изменения состава или приготовления любого блюда и дискуссии на любую тему. Веселый, вежливый и решительный, его присутствие ощущалось сразу, как только он входил. Во время его интервью кто-то прокомментировал: «Он слишком хорош для «Корнинг». Он не останется там надолго». Было ясно, что он победитель, и также было понятно, что у нас в руках хорошая перспектива для совместного достижения успеха с «Корнинг».

Я поручила ему проект по решению проблем производства жидкокристаллических дисплеев в «Корнинг». Несколькими годами ранее «Корнинг» разработала способ получения ультратонкого стекла наивысшего качества на рынке, которое на сегодняшний день используется для производства специального тонкого стекла для экранов как больших жидкокристаллических мониторов, так и для компьютеров и смартфонов. Когда мы наняли Питера, «Корнинг» открыл новые возможности для рынка, которые сегодня представляют собой ведущий бизнес для корпорации.

LCD стекло, продукт премиум-класса, разработанный для установки на нем полупроводников и цветных фильтров, имело четкие требования, не принимающие неровностей на поверхности. Один дефект, способный блокировать любой пиксель на листе стекла шириной в метр, делает весь лист непригодным к использованию. По сравнению с сегодняшним днем, когда у «Корнинг» есть четыре завода-производителя в четырех разных странах и большой потенциал для развития, в середине 1990-х вся надежда возлагалась лишь на единственный завод в США. В те времена это был один из двух заводов мира, который производил специальное ультратонкое стекло для экранов. И это был тяжелый процесс, повлекший за собой появление крошечных кристаллов, поверхностных дефектов и сделавший огромные стеклянные листы непригодными. Мы изо всех сил пытались найти ошибку в исследовании и производстве, когда к нам присоединился Питер со своими свежими идеями, которые он начал активно внедрять, не оставив другим шанса быть услышанными. У него было четкое видение, опыт и способность убедить остальных согласиться с его аргументами. Другие члены команды, с иными взглядами и меньшим рвением к активным действиям, были обречены. Он взял на себя исследовательскую часть проблемы и был также готов взять ответственность за развитие на производстве. Было очевидно, что он имел знания и опыт, которые могут привести нас к решению, поэтому вопрос состоял в следующем: сможет ли команда выжить с ним? И сможем ли мы справиться без него?

Творческими и влюбленными в свое дело очень трудно управлять. Их эго заставляет их превращать свое видение в реальность, даже если это создает конфликт, который может случиться даже при самых благоприятных обстоятельствах. Управление творческой группой означает уметь использовать этот конфликт и управлять им для извлечения выгоды, не отвлекая при этом от рабочего процесса. Даже если ваша большая корпоративная культура не поощряет, не одобряет или даже не терпит никаких разногласий или споров, это ваша работа как менеджера создать атмосферу, где можно бросить вызов товарищам по команде, поспорить, не согласиться и, в конечном счете, прийти к наилучшему решению.

Если творческие личности могут находиться в противоречии с самими собой, то представьте конфликт, который может возникнуть, когда сильные личности с различными подходами и мнениями, управляемые собственным творчеством, объединятся в одну команду. Вы получите расхождения во взглядах, столкновения позиций и напряженность обстановки. И если вы еще не прошли через это, то, пожалуй, уровень контроля в вашей организации достаточно высок, чтобы справляться с разногласиями. Но именно тогда приходят хорошие идеи, которые кардинально отличаются от намеченного плана. Попытка остаться в стороне и не участвовать в происходящем оставит вас вне игры и далеко от цели. Как лидер, именно вы должны начать узнавать людей, их реакции и ожидания и понять их роль в команде. У вас есть свобода действий, и вы можете начать с самоуправления и самосознания. Понимание каждого человека и то, как он или она относится к другим, должно быть вашим основным принципом. Нужно уметь правильно относиться к конфликту, понимать, что споры и дискуссии также необходимы науке, как и сам эксперимент, и принимать активное участие в управлении конфликтом, сидя за столом переговоров.