Григорий Тульчинский - Бренд-интегрированный менеджмент

Итак, внутренняя конкуренция может стать конструктивным и эффективным фактором развития фирмы и продвижения бренда лишь при условии хорошо проработанной системы мотивации, развитой корпоративной культуры, разделяемой работниками системы ценностей и правил, связанных как работой, так и с личным поведением. Таким образом, при желании продвигать компанию именно при помощи внутренней конкуренции, следует прежде всего внимательно исследовать человеческий ресурс и разработать необходимые системы мотивации, включающие в себя системы оценки, развития и поощрения, а также создать пространство для роста, инициативы и самомотивации, для творчества и реализации всех возможностей и ресурсов. Это требует времени и сил, но всегда приводит к желаемому результату.

В. Т.: Корпоративная культура меняется, когда изменяется социальная направленность бизнеса. Я видела, как это происходит: создается островок благополучия, формируется социальная ответственность… Это важно создать именно внутри организации. Когда внешняя среда была похожа на Землю в период ее образования, создавался некий островок порядка, возникало единение, чувство защищенности и причастности.

Человек говорил: «А вот у нас в компании…».

Г. Т.: Корпоративное гражданство и имидж. Подходим к забору и смотрим из-за него, выглядываем… Мы – в обществе.

В. Т.: Мы – часть общества. Становясь лучше, мы делаем лучше общество.

Это выходит дальше «за забор», там образуются референтные группы, мнение семьи, воспитание детей в духе определенных ценностей… Эта гражданская позиция очень близка русской ментальности. Когда мы говорим своим сотрудникам о том, что любой бизнес ориентирован только на деньги, они теряют энтузиазм. Наши люди работают всерьез, только если понимают, что делают нечто великое… У нас часто говорят: «Понятно, что мы делаем это не ради денег». Или: «Я абсолютно циничен. Я люблю деньги». Человек обязательно скажет, что он «циничен», прежде чем сказать «я люблю деньги». Поэтому я считаю, что, говоря о деньгах, о прибыли, важно объяснять и каким образом она распределяется: что она расходуется в том числе на социальную ответственность, и внутреннюю, и внешнюю. Таким образом, мы подходим к некой гражданской позиции. И тогда само предприятие становится «гражданином», социальной единицей…

Г. Т.: То есть корпоративное гражданство, корпоративность общества… Так мы приближаемся к конфуцианству, в котором все должно быть частью чего-то большего.

В. Т.: Совершенно верно.

Г. Т.: Китайская Империя – это империя, которая из истории никогда не уходила. Она затухала и возрождалась. Потому что все существующее должно быть частью чего-то большего…

В. Т.: Это может быть эпиграфом к «Бренд-интегрированному менеджменту»: «Все должно быть частью чего-то большего…»

При средней стоимости мобильника – около 120—150 долларов, цена материалов – металла и пластика, из которых он сделан, не превышает 15. Остальное, примерно поровну, приходится на интеллектуальный продукт, вложенный в него, и бренд. На современных глобализированных рынках позиционируются именно бренды, стоимость которых доходит до 80 % капитализации компании. Не имея возможности предложить уникальный бренд в этих условиях конкуренции планетарного масштаба, ты оказываешься неконкурентоспособным. Тебя просто сметают с рынка… То же происходит и в случае вторичности, неоригинальности: только уникальное глобально.

Это обстоятельство особенно болезненно для российской экономики. Почему наши товары оказываются неконкурентоспособными? Почему отечественные компании, предприятия идут за бесценок, фактически по стоимости земли, на которой они расположены, и оборудования, оцениваемого буквально как «железо», по цене металлолома? Российская экономика не может представить на мировые рынки реальных брендов.