Ника Андреева: Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

В целом история закончилась неплохо и совсем не печально для первого начальника общего отдела племени. После массового погребения в совещательном костре всей финансовой пещеры и еще нескольких руководителей пещер (не считая пещеры страхования рисков, благоденствующей в болоте с крокодилами) внимание вице-президента и аборигенов (в прошлом людоедов, тщательно это, однако, скрывавших) обратилось вдруг на второго начальника общего отдела племени. Вернувшись из командировки, он некоторое время носил шкуру племенного героя и скандально критиковал филиал племени на совещательных кострах (что доставляло неожиданное удовольствие вождю-президенту – тот даже распорядился в следующий раз снарядить туда больше дубинок для разгона мух цеце и прочей мошкары). Как только предмет для скандальных выпадов иссяк, стали очень заметны промахи дубинки второго начальника общего отдела в пещерных задачах.

Первый начальник общего отдела в этот критический момент возглавил опустевшую финансовую пещеру, так как подходило время выплаты антилопьих копыт, а царапать на платежных табличках было некому. Под угрозой попадания в совещательный костер оказался теперь второй начальник общего отдела.

Однако он все так же хорошо знал повадки акул и тут не ошибся. Быстро сблизившись с первым начальником за чашкой псевдобезалкогольного напитка из продуктов жизнедеятельности гигантских сонных гиппопотамов, он жалостливо посетовал на то, что придется, видимо, ему покинуть племя. На что первый начальник тут же нашелся и сказал, что он уйдет раньше коллеги (дело не в благородстве – к тому моменту первого начальника уже вернули из финансовой пещеры, признав его несомненные успехи. Нов общем пещерном отделе первому работать уж очень не хотелось – он подозревал, что с уходом коллеги на него свалится уйма пещерных дел). Второй начальник общего отдела даже прослезился от такого расклада. Первого же вождь-президент отпускал неохотно: и талантлив, и умен, и адаптировался все ж, невзирая на кондуиты и костры, – но отпустил. Второй начальник, теперь уже единственный, мигом передумал уходить, но на следующем совещательном костре ему указал и направление, в котором ему следовало двигаться.

Так в этом племени не осталось ни одного начальника общего отдела племени, да и пещеру эту упразднили. А стало ли там больше порядка, о котором мечтал вождь-президент, – так и осталось загадкой для всех соплеменников.

Вы можете долго задаваться вопросом, что такое корпоративная культура компании, в которую вы попали, коллеги, и есть ли она там. Вы можете даже знать, что это – совокупность правил, норм, традиций и ценностей организации, действующих на формальном или неформальном уровнях. Ее присутствие вы обнаружите уже на пороге, а проявления – в мельчайших деталях поведения ваших «соплеменников».

Те правила, которые будут звучать в официально декларируемых заявлениях, то, что вы без труда обнаружите в специальных документах, будет именоваться формализованной корпоративной культурой.

То, что вы узнаете со временем из собственных наблюдений и чем с вами поделятся доброжелательные коллеги на уровне легенд, слухов, мифов и просто информации, будет неформализованной культурой. Для того чтобы вы успешно интегрировались в корпоративную культуру, усвоил и основные ритуалы, традиции и правила поведения в корпоративной столовой, вас непременно окунут в так называемую программу адаптации. Как и главное завоевание офиса – корпоративная культура, – программа адаптации может существовать в формализованном и неформализованном виде. Кроме того, ее статус и состояние также могут находиться на разных этапах развития (как правило, в большинстве фирм это зачаточное состояние).

Если вас познакомят с коллегами и назовут отделы и имена руководителей, с которыми вы будете взаимодействовать, можете смело утверждать, что в компании существует «программа адаптации». На этом, как правило, дело заканчивается.

Если вдобавок к этому вам озвучат некоторые принципы деятельности, к примеру лояльное отношение к руководителю и клиентам, обязательная помощь в решении вопросов, нормы телефонного общения и правила внутреннего этикета, – можете зафиксировать «серьезную программу адаптации» в вашей компании.

Ну, а если вам к этому набору еще и личного куратора-наставника пристегнут и вдруг зашлют на внутреннее обучение – вам крупно повезло, в вашей компании с адаптацией все в полном порядке.