Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Сегодня большинство руководителей бизнеса обеспокоено проблемой исполнения. В отчете Conference Board [2]отмечается, что первые два места в списке основных озабоченностей руководителей компаний занимают «исполнение с превосходным качеством» и «последовательное исполнение стратегии» {5} 5 «CEO Challenge 2008: To p 1 °Challenges», Report of the Conference Board, Nov. 2008. . Несколько лет назад этих проблем даже не было в списке.

И у руководителей компаний есть причины для беспокойства.

Мы попросили примерно 150 тыс. работников назвать главные цели своих организаций. Лишь около 15 % из числа опрошенных ответили на этот вопрос. Из этих 15 % лишь 40 % знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь порядка 9 % испытывали высокую приверженность достижению этих целей {6} 6 FranklinCovey xQ Database Averages, Dec. 31, 2008; «The Execution Quotient», FranklinCovey white paper, Mar. 3, 2004. Исследование xQ, проведенное FranklinCovey, помогло 150 000 сотрудникам в тысячах организаций повысить дисциплину исполнения. .

Давайте мысленно перенесемся в офис компании. Из каждых 100 человек, которых мы там встретим, 15 человек считают, что знают, каковы основные приоритетные задачи их организации, и шесть из этих пятнадцати знают, какова их роль в решении этих задач. Всего лишь шесть из ста – этого явно недостаточно для того, чтобы ваша команда преодолела горную часть маршрута.

Это не похоже на вашу организацию? Подумайте хорошенько.

Если вы руководитель организации, то вам необходимо понимать, что даже ваши ближайшие соратники могут не знать, каковы ваши важнейшие приоритеты. Топ-менеджерам одной крупной компании, оказывающей коммунальные услуги, предложили записать пять наиболее приоритетных целей компании. Всего было указано 23 разных цели, только две из которых были упомянуты более чем в одном списке {7} 7 Herb E., et al., «Teamwork at the Top», McKinsey Quarterly, Aug. 2002. .

Исполнительный директор компании просто не имеет оснований предполагать, что все «находятся в одной лодке» и понимают высшие приоритеты компании. (Если вы не исполнительный директор, спросите себя, знаете ли вы, каковы основные приоритетные задачи вашей организации.)

Предположим, что цель – сохранение наличности – была объявлена во всеуслышание. Предположим, что каждый менеджер отдает себе в этом отчет. Следует ли из этого, что каждый знает, что для этого нужно делать? Начал ли каждый сотрудник активно выполнять роль «генератора наличности»? Есть ли у каждого точно очерченная, определенная задача? Поставлены ли перед каждым сотрудником конкретные цели по увеличению доходов, снижению затрат и ускорению получения причитающихся денежных средств? Или исполнение этой важной для всех задачи отдано на откуп только отделу продаж и финансовому департаменту?

Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка. Остальные же не понимают этой стратегии и не знают, как претворять ее в жизнь – как раз тогда, когда исполнение этой стратегии становится жизненно необходимым.

Во время кризиса критически важно сузить фокус. Что, если бы каждый сотрудник организации мог полностью сфокусироваться на одной или двух задачах, которые должны быть выполнены, чтобы вы преодолели кризис и стали сильнее, чем сейчас?

Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка.

Исследования показывают, что компании, добивающиеся успеха в трудные времена, обладают «простыми целями, к которым они регулярно возвращаются и пересматривают, ясными промежуточными задачами и зрелой системой отслеживания исполнения, включающей замер результатов» {8} 8 IBM Institute Report, p. 12. .

Руководя организацией в соответствии с этими принципами, вы значительно повышаете свои шансы на получение предсказуемых результатов даже в условиях радикально изменяющейся окружающей среды.

Великие организации, так же как и великие велогоночные команды, обладают системой исполнения, которая обеспечивает предсказуемость результатов. Профессора Гарвардской бизнес-школы Роберт Каплан и Дэвид Нортон утверждают, что:

«В большинстве организаций присутствуют элементы системы стратегического менеджмента, такие как планирование стратегии, бюджетирование, планирование человеческих ресурсов и отчетность о результатах деятельности. Но они функционируют как отдельные независимые острова, теряя большую часть своей потенциальной ценности из-за отсутствия взаимной интеграции. Компании обычно терпят неудачу в исполнении стратегии или в оперативном управлении из-за недостаточного развития общей системы управления, которая должна интегрировать и согласовывать эти два жизненно важных процесса» {9} 9 Kaplan R. S. and Norton D. P., «Strategy Execution Needs a System», HarvardBusiness.org Voices, Apr. 20, 2009. .