Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Но специалисты не удивились. Во время авиакатастроф и других крупных бедствий люди обычно реагируют тихо. Когда самолет упал, «люди молчали – вы слышали не крики, а тишину, что очень типично», – отмечает Аманда Рипли, которая исследует поведение людей в кризисных ситуациях.

«Вы не наблюдаете ожидаемой паники и истерики, – говорит Рипли, – и это совсем не значит, что люди не испуганы. Это значит… что они ждут, когда им скажут, что делать».

Спокойные и ясные указания пилота были именно тем, что требовалось в данной ситуации. Он открыто рассказал им о проблеме и инструктировал, как нужно себя вести.

«Самым важным было то, что он предупредил людей. Иногда пилоты или команда не хотят сообщать пассажирам о том, что происходит, потому что не хотят, чтобы они потеряли самообладание. Но любое предупреждение, даже очень короткое, может правильно настроить человека. Мы знаем, что во время катастроф люди послушно выполняют то, что от них требуется, поэтому очень полезно давать им правильные команды» {73} 73 Gary Hershorn, «Survival Lessons from a Sinking Plane», Reuters News Service, Jan. 16, 2009. .

Даже если лидер сам точно не знает, что делать, он может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав сотрудникам о сложившейся ситуации. Во время кризиса «коммуникация имеет большее значение и требует большей прозрачности» {74} 74 Robison, Gallup Management Journal. . Но несмотря на это, лишь 13 % руководителей говорили со своими людьми о нестабильных временах, в которые мы живем. Почти половина респондентов отметили, что «руководители не предприняли никаких действий в ответ на тревогу людей по поводу экономической ситуации на рабочих местах» {75} 75 «Economic Anxiety Poll Results», Elliott Masie's Learning Trends, Oct. 1, 2008. .

О чем же нужно говорить, чтобы снизить уровень тревожности?

Будьте честны и просто расскажите, что происходит. Не думайте, что всем уже известно, как нестабильность влияет на вашу организацию. Все, что они слышат, – это новости об экономическом спаде и увольнениях, поэтому им нужно точно знать, как дела у компании – и им нужно слышать об этом часто. Расскажите им, какова нынешняя ситуация, каковы показатели, какое ожидается влияние на организацию и на них. Опишите все правдиво и не попадите в ловушку, пытаясь представить все более оптимистично, чем того заслуживает реальность.

Руководитель может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав людям о ситуации.

Поговорите о том, что будет дальше. Если у вас есть стратегия, объясните ее так, чтобы всем было понятно. (Если у вас ее нет, скажите об этом и попросите помощи.) Опишите, что должно произойти и какую роль в этом каждый должен сыграть. Дайте людям возможность поделиться своими чувствами, тревогами и особенно идеями {76} 76 John Baldoni, «How to Talk to Your Employees About the Recession», HarvardBusiness.org Voices, Apr. 29, 2009. .

Рэм Чаран, анализируя лидерство во времена неопределенности, вспоминает следующую историю. Как и большинство компаний, химический гигант E. I. DuPont de Nemours пострадал в кризисе 2008–2009 гг. Сфокусировавшись на уменьшении страха, компания смогла успокоить десятки тысяч сотрудников, информируя их о том, что происходит на самом деле, и о ясном стратегическом направлении работы. Финансовые руководители компании простым языком объясняли людям, как кризис влияет на положение компании DuPont, и консультировали сотрудников, как сохранить те 18 млрд долл., которые лежали на их пенсионных счетах.

В течение 10 дней были проведены личные встречи менеджеров с каждым сотрудником DuPont, в ходе которых им рассказывали о стратегии фирмы и их личной роли в ее осуществлении. Кроме того, всех сотрудников попросили предложить по три идеи экономии средств. Вскоре после этого компания провела опрос, чтобы выяснить, насколько сотрудники восприняли адресованное им послание: были ли они напуганы или полны энергии и готовы противостоять кризису? {77} 77 Ram Charan, Leadership in the Era of Economic Uncertainty, McGraw-Hill, 2008.

Компанию DuPont всегда отличала удивительная для такой большой организации сфокусированность: вероятность того, что средний сотрудник DuPont знает цели и приоритеты своей компании, на 50 % выше, чем у среднего американского работника {78} 78 FranklinCovey xQ Database Averages. .

Ясность уменьшает страх, даже если то, что вам объясняют, не очень оптимистично. Первая рекомендация лидерам: говорите прямо и внимательно, с сопереживанием прислушивайтесь к тому, что беспокоит вашу команду. Во времена всеобщего страха профессор INSEAD Кью Хай советует лидерам «культивировать коллективное спокойствие, которое, в отличие от коллективной паники, способствует творческому размышлению и продуманным действиям… Именно во времена трудностей и эмоциональной уязвимости лидеры демонстрируют свою смелость или ее отсутствие» {79} 79 Quy Huy, «Leadership in Crisis», INSEAD Knowledge Base. .