Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Отвечая на вопрос о том, что делать компаниям в трудные времена для создания доверия, Стивен М.Р. Кови рекомендует использовать три вида поведения, создающего доверие:

1) создавайте прозрачность;

2) выполняйте обязательства;

3) распространите доверие на свою команду. Именно это и помогло Ferrari выбраться из порочного круга.

Создавайте прозрачность.«Это сообщение правды таким способом, чтобы люди сами могли ее контролировать и подтверждать. Прозрачность особенно важна, если уровень доверия уже низок, поскольку люди не верят тому, чего не могут видеть. Поэтому позвольте им это увидеть» {34} 34 Stephen M. R. Covey, «Daring to Trust Again», интервью, взятое Newton Holt, Associations Now, Jul. 2007. .

Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.

Сегодня мы наблюдаем слишком много скрытых намерений, обманов и ложного позиционирования. Уровень доверия стал низким, как никогда раньше. Говард Шульц, основатель Starbucks, сделал следующее наблюдение: «В 1960-х годах, когда вы представляли новый продукт, 90 % увидевших его людей верили тому, что обещала компания. Однако, если вы делали то же самое 40 лет спустя, менее 10 % общества верило, что ваше обещание правдиво» {35} 35 Terry Macalister, «Full of Beans: Howard Schultz, Chair man of Starbucks», The Guardian, Oct. 16, 2004. .

Выполняйте обязательства. Невыполнение обязательств очень быстро подрывает доверие. Широко распространенная имитация, подделка «выполнения обязательств», – это чрезмерные обещания и недовыполнение или производство действий вместо результатов. Когда ваши действия не согласуются с вашими обязательствами, возникает разочарование и, в конце концов, недоверие {36} 36 Stephen M. R. Covey, «Daring». .

Помните, что информация о вас, так же как и обо всех остальных, есть в Интернете. Клиенты, инвесторы или потенциальные наниматели могут всего за несколько секунд, воспользовавшись Google, Яндексом или другим поисковиком, проверить ваш послужной список. Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.

Берите на себя обязательства осторожно и обдуманно и во что бы то ни стало держите слово.

Распространяйте доверие. Как это ни удивительно, один из лучших способов создать доверие – доверять самому, распространить свое доверие на других людей. Однако многие лидеры не делают этого, поскольку верят только себе. Чем это грозит? На недоверие люди, как правило, отвечают тем же. Когда вам не доверяют, вы тоже склонны не доверять {37} 37 Stephen M. R. Covey, «Daring». .

Имитация доверия принимает форму микроменеджмента. Хорошие работники хотят, чтобы им верили, и тогда они будут показывать высокие результаты. Для тех, кто этого не делает, кризис – хорошее время, чтобы предложить им либо «перейти мост» и преодолеть существующий разрыв в эффективности, либо поискать благоприятные возможности в других местах.

Когда в 2001 г. Энн Малкахи заняла пост исполнительного директора Xerox, ситуация была тяжелой:

• огромный долг (17,1 млрд долл.);

• падение продаж и высокие материальные затраты;

• удручающий бухгалтерский скандал, подрывающий доверие на финансовых рынках;

• падение цены акций с 64 до 4 долл. всего за год.

Компании Xerox практически никто больше не верил. Потребители и акционеры покидали компанию. Ожидалось, что Малкахи будет временно осуществлять руководство – до тех пор, пока фирма не станет банкротом. Максимум, что, по мнению всех, она могла сделать – организованно довести агонизирующую компанию до логического конца.

Однако Энн Малкахи не захотела дать организации умереть и начала целенаправленную кампанию по восстановлению доверия.

За несколько недель она проехала 100 000 миль, встречаясь с клиентами и работниками Xerox, давая прямые и честные ответы на их вопросы о будущем компании. Свои действия она объясняла следующим образом: «Если вы поддерживаете сплетни и скрываете правду, то ваше поведение обернется против вас и разрушит вашу спо собность установить доверительные отношения с людьми» {38} 38 Betsy Morris, «The Accidental CEO», Fortune, Jun. 9, 2003, p. 45. . Постепенно ей удалось повысить уровень доверия, дав работникам повод обрести надежду и стать приверженцами развития компании.

Малкахи приняла жесткие меры.

Реструктурировала компанию, чтобы уменьшить годовые издержки на 1,7 млрд долл.