Алексей Клочков - KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов

Отсутствие целей является одним из основных источников возникновения проблем многих компаний. Если целей нет, в определенный момент вы можете обнаружить, что ходите по кругу вместе со всеми своими сотрудниками или, что еще хуже, терпите убытки.

Как вы думаете, можно ли управлять автомобилем без приборов?

Конечно же, можно, но вы не узнаете, что нет бензина или с какой скоростью вы едете и т. д. Компанию можно сравнить с автомобилем. Как хорошо она работает, в нужном ли направлении она движется – обо всем этом своевременно информируют менеджеров ключевые показатели эффективности. Поэтому иногда систему KPI называют «панелью индикаторов» (Dashboard panels).

KPI для ключевых сфер предприятия – это своего рода «пульт управления», позволяющий руководить коммерческим предприятием. Без целей и KPI у менеджеров не будет ни твердой опоры, ни «наземных ориентиров», чтобы следовать по избранному пути, ни карты, ни информации о маршруте.

Впрочем, не меньшее значение имеет способность штурмана получать информацию с «пульта управления» и правильно истолковывать ее. По отношению к менеджерам это означает способность прогнозировать будущее. Цели, основанные на совершенно ложных прогнозах, – это фактически еще хуже, чем отсутствие целей. Штурман без пульта управления по крайней мере знает, что он может находиться не там, где предполагает. Поэтому также необходимо рассмотреть инструменты, позволяющие менеджерам принимать решения, влияющие на будущее предприятия.

Цели в ключевых сферах должны предоставить нам несколько возможностей:

■ упорядочить управленческую информацию и свести весь спектр явлений предпринимательской деятельности к небольшому числу основных измерителей;

■ проверять достижение на практике;

■ прогнозировать поведение сотрудников;

■ оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки;

■ давать возможность менеджерам анализировать свой опыт и таким образом повышать эффективность текущей работы в будущем.

На первый взгляд может показаться, что разные предприятия должны иметь совершенно разные ключевые сферы – настолько разные, что это делает невозможным создать любую общую теорию. Действительно, разные ключевые сферы требуют разных подходов на разных предприятиях – и разных подходов на разных стадиях развития каждого предприятия. Но эти сферы все равно одни и те же и не зависят от типа предприятия, от экономических условий, масштаба предприятия и этапа его развития.

Питер Друкер предлагал бизнесу восемь ключевых сфер, для которых необходимо устанавливать цели:

■ рыночное положение;

■ инновации;

■ производительность;

■ материальные и финансовые ресурсы;

■ прибыльность;

■ работа и обучение менеджеров;

■ работа рядового персонала и отношения с ним;

■ ответственность перед обществом.

Авторы ССП (сбалансированной системы показателей (balanced scorecard – BSC)) предлагают четыре сферы(проекции):

■ финансы;

■ клиенты;

■ процессы;

■ персонал и развитие.

На практике они дополняются при необходимости такой проекцией, как безопасность и государство. Эта потребность появляется, когда классическим набором проекций не объяснить причинно-следственные связи между ключевыми факторами успеха в четырех предложенных перспективах ССП.

Первые пять из восьми сфер Питера Друкера вряд ли кто-либо поставит под сомнение. Но, несомненно, могут возникнуть возражения против включения в их число нематериальных активов, таких как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним или же обязательства перед обществом. И все же, даже если бы управление предприятием сводилось исключительно к применению экономического анализа, нам все равно пришлось бы включить эти три последних аспекта и требовать установления целей для них. Для них есть место даже в строгой экономической теории коммерческого предприятия. Поэтому игнорирование таких аспектов, как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним, а также обязательств перед обществом, достаточно быстро проявится в виде вполне реальной и ощутимой потери рыночного положения, технологического лидерства , производительности и прибыли и, наконец, в потере жизнеспособности предприятия.

Без сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Для некоторых предприятий, торгующих готовой одеждой, отдаленное будущее – это распродажа на следующей неделе. Чтобы построить большую паровую турбину, может потребоваться четыре года, и еще два года – чтобы установить ее; поэтому в данном бизнесе шесть лет – это ближайшее будущее. Другая же компания может быть вынуждена сегодня сажать деревья, которые понадобятся ей лишь через пятьдесят лет.